如何做好鸡类产品 超长文_企业 集中是经济成果的关键--德鲁克原创研究 “企业的现状是逐渐变老。”——德鲁克《成果管理》 如果把企业当作一个生物的话，老是必然，总有一天寿终正寝也是必然。 每一个时代有每一个时代的生存法则，适合昨天的不一定适合今天，适合今天的不一定适合明天。 每家企业，不论眼前拥有多么辉煌的业绩，都不得不正视这一点： 终有一天你会倒闭！ 当然倒闭或许意味着另一种形态的重生，但此企业会老，会死是必然。 一家企业，尤其是一家有一定年岁的企业，很容易让昨天的问题占用他们大部分时间。 时间是最重要的资源，当人们将大部分时间都用来解决昨天的问题的时候，那么请问今天的问题谁来解决？ “企业的现状可能是资源的不合理配置。”——德鲁克《成果管理》 战略就是取舍。 做取舍的能力，做决策的能力和魄力，体现着一个企业家的源能力，也是企业家核心竞争力之一。 80、20法则相信大家都不陌生，80%的利润由20%的产品、20%的人带来。 相应另一个不容忽视的事实便是：20%的利益占据了企业80%的资源，当然这个资源包括各种资源，比如时间、人力、机会等等。 使错力，努力的方向不对，资源配置不合理，会死的很难看。 但问题是，身处其中的人们常常无法察觉个中的问题，潜在的风险，让隐患慢慢长成了问题，长成了难以解决的问题。 企业是一个系统，一个完整的经济系统。 如果领头人没有全景思维，不能有面及点的思考和应对眼前的问题，而是就枝节呈现的状态解决点的问题，那么漏洞必将百出。 “ 集中是经济成果的关键。”——德鲁克《成果管理》 聚焦、专注，集中优势兵力攻敌，这是竞争制胜的妙门。 企业要想在激烈的市场竞争中获胜，最不明智的做法就是多点撒网，面面俱到，结果哪个领域都无法做到不可替代。 对此德鲁克告诫人们：“集中”是取得成果的关键。 明智的控制该控制的成本，有些成本甚至不仅不应控制，还应增加投入。 明智的使用企业的优秀人力资源，让最优秀的人去做关乎企业生存、发展最重要的事情。 在几个关键部分、关键步骤上持续改善，不断精进，因为这些关键部分的改善对最终成果作用明显。 总之，是做的更少，而不是更多。 然而，在企业的现实中，情形却正好相反。 力量被平均分配，一刀切的控制成本等等，人们是如此期望在任何方面都做的很好，却是哪里都没做好。 经营企业需要很高的智慧，前提是能做出正确的决策，做出关乎眼前和未来明智的取舍。 未战先胜说的就是这个事儿。 打爆三部曲：体验先行，“做透”门店，“打爆”线上 只有做好线下体验，才能做透门店；只有做透门店，才能打爆线上。 三者之间，既是前后逻辑关系，也分先后顺序。既是操作模式，也是操作步骤。 凭什么做透一个店 做透一个店，需要理清两个问题：一是什么叫“做透”？二是凭什么“做透”？ “做透”有两层含义：一是从线下到社群，再到网络（云店、直播等），这是打通；二是流量放大。 依托一个店，打通三度空间，形成立体连接，这是技术问题。技术问题已经没有障碍。 “做透”一个店，这是营销和管理问题。正如深度分销经过多轮进化一样，“做透”也需要探索模式化、套路化的方法。 流量放大，这是新问题。只要打通三度空间，流量自然就放大。但这是不够的，还要放大到极限。 以店引流，流量有极限；以人引流，突破极限。 以人引流，不能只靠店主一个人引流，而是靠一群人。店主引流，同样有极限。一群人引流，就可以突破极限。所以，扩大能够引流的人的基数，就成为“做透”一个店的新问题。 熟人和熟客引流，过去也有，比如口碑，但口碑的放大效应小。打通三度空间，给了熟人熟客引流放大的机会。 一般而言，社区门店，门店店主与顾客有两种关系：熟人、熟客。但并非熟人和熟客都可以参与，但KOL和KOC都是可以的，因为他们有更强的放大能力。 熟人，说明关系深化程度，有强关系，有可控性。熟客，说明商业上有交互。只能说明交易频次高，不能说明关系深化。 熟人在商业上利用起来相对容易，熟客难度较大。 熟人不一定是熟客。比如，好朋友不在一个社区，想买东西不方便，熟人就难成熟客。但是，有了云店，有些产品可以在云店下单，熟人变熟客就容易多了。 去年，我在做农资调研时，发现一个“200人极限”的现象（200人是个大数）。无论乡镇门店还是村级门店，到店购买农资的农户大约是200人。农户零售店突破销量瓶颈，就要突破“200人极限”。但是店主声称认识的人，可能一个乡镇的人多数都是“熟人”。这种“熟人”，只是见面认识，生活中并没有交往，其实是“假熟人”。 熟客不一定是熟人。比如，天天进店买东西，但只是见面打个招呼。这种见面熟的熟客，没有私人关系的深化，就不是熟人。熟人不是熟客，在门店“做透”中就很难利用。 当然，熟人与熟客，也是可以相互转化的。一种是原来是熟人，因为有了商业上的往来，成为熟客；另一种原来是生客，商业交往多了就成了熟客，熟客在商业交往之外的生活中还有交往，就成了熟人。 生客变熟客可以分为两类：一类是商业交往多了，自然就变熟客；另一类是双方的一方或双方主动，相互了解多了，就不再仅仅是“只熟其面，不熟其人”了。 “做透”一个店，需要更多的人参与打通三度空间。一般来讲，需要符合三个条件：1.熟人，即强关系；2.产品认知达到愿意背书的程度，即强认知；3.KOL或KOC，即强大影响力。 第一，把熟客变成熟人，形成强关系。 熟人是历史形成的，是长期积累的结果。到了一定年龄，熟人数量就达到极限。这个极限就是邓巴数。 根据邓巴数，人类智力将允许人类拥有稳定社交网络的人数是148人。超过这个人数，社交质量会下降。 门店拥有的资源是熟客，怎么把熟客变成熟人？在生活中深化关系难度很大，因为社区门店店主的职业所限，生活中交往的时间不多。 其实，有一种结构性方法，就是创造共同经历，从而加深交往。场景体验就是共同经历，而且是一群人的共同经历（当然人数也不能太多）。 通过几次场景体验，从熟客变成“半熟人”，然后再深化关系，逐步成为熟人。熟人就是强关系。 第二，产品认知快速达到背书的程度。 门店商业推广中，难度最大的是新品推广。对产品的认知，可以分为多级，比如知道、认同、认同并下单，认同并背书。 要让熟人背书，最快、最高等级的认知方式就是场景体验。场景体验形成强认知，有强认知才有背书。 第三，找到熟人中的KOL和KOC。 慕思床垫一次直播，4000+家门店，150万+KOC参与，形成1.28亿的信息触达，其中起放大作用的是KOC。 KOL和KOC是熟人，而且愿意背书，那么，不仅可以通过立体连接“做透一个店”，而且是影响力的放大。 综上所述，“做透”一个店，需要更多KOC（强影响）变成熟人（强关系），并且有意背书（强认知），能够同时达成上述“三强”的方法，场景体验的效果最好。因此，场景体验是“做透”一个店的起手式。 一句话。只有做好场景体验，才能够“做透”一个店。 凭什么打爆一个县 农业文明时代，产品认知都是一对一，如口碑。口碑属于个体认知。 工业文明时代，大众媒体创造了新的认知方式，即大众认知。大众认知属于集体认知，即一个群体的认知。 社会化媒体时代，又创造了另一种大众认知方式，即打爆（引爆）认知模式。打爆也属于集体认知。 大众媒体（广告）的认知模式如同烧开水，一步一步升温，最后把水浇开。这是一个循序渐进、持续积累、不断强化的过程。 社会化媒体时代的认知如同原子弹爆发，瞬间快速裂变，形成引爆。网红们、超级IP或许有潜伏期，但爆红却是一瞬间。 无论是持续积累还是瞬间引爆，都脱离不了一个基本传播逻辑：传播密度。密度即认知。密度属于集体认知。 我们提出过社会化媒体传播的密度公式：传播密度=发起传播的宽度×内容裂变速度×发起传播轮次。 如果是内容裂变速度引发的引爆，那么，由于内容传播裂变无边界，一定不是小区域引爆，而是全国性引爆。这与“打爆一个县”无关。 内容裂变有极大的偶然性。每天都有内容裂变上头条，但“上头条”的数量有限。所以，尽可以极大的热情创造高速裂变的内容，但不要指望某次内容一定因为裂变而引爆。 那么，在内容传播裂变速度有限的时候，怎么才能提高传播密度呢？这就是传统企业的优势，利用渠道组织的力量，控制传播发起的宽度。比如，百店同步，千群共振，万人直播等，足以在某个小区域传播引爆。 “打爆一个县”，不仅仅需要解决“单店做透”，还要有足够覆盖面的门店做好立体连接，从而成为传播的发起者，形成传播宽度。 据我们的实践，一个县级市场，百店同步，就足以做到千群共振，万人直播。这就是打爆一个县必须具备的传播发起宽度。 从认知的内容呈现形式讲，情绪化内容的裂变速度最快，网红或超级IP背书的引流能力最强。但认知强度最高的却是深体验。 白酒是认知门槛最高的品类之一。白酒电商的份额极低，与电商的浅认知有关。互联网引流速度最快的认知，如内容裂变、网红直播，基本上都是瞬间认知，都是浅认知。这也是电商和直播的复购率比较低的原因。浅认知很容易被新的认知覆盖。 李渡白酒近几年增长迅速，而且不断创造光瓶白酒价格之最，就是在于它的沉浸式体验有三大特点：深体验、强认知、高传播。 打爆一个县，可以分为两个阶段：第一阶段，品牌商通过门店（B端）及KOL、KOC抵达C端，打爆是无差别信息覆盖，更是交叉覆盖。交叉覆盖所形成的认知是集体认知。第二阶段，C端的集体认知，反过来又会强化B端。 上述过程，就是立体连接所强调的BC一体化。 综上所述，“打爆”一个县需要解决两项内容：一是传播发起宽度；二是生成有裂变的传播内容。解决这两个问题，都与场景体验有关。 体验凭什么成为起手式 前面的分析告诉我们： 第一，“做透一个店”需要线下强体验。 体验，是把熟客变成“半熟人”或“熟人”，从而攒足“做透”门店的KOC的结构性方式。这种结构性方式，不是解决一两个熟客的问题，而是解决一批熟客的问题；不是需要长期积累，而是通过短期体验，创造共同经历的过程。 第二，“打造一个县”需要线下强体验。 体验，是短期内能够达到“熟人愿意背书”的最快、最佳认知模式，是强度最高、门槛最高的认知模式。 千群共振，短期引爆，体验强认知。这是传统企业在互联网时代能够构建的优势，也是传统企业对抗互联网商业模式的护城河。 因此，我们可以判定：立体连接，线下场景体验是起手式，是立体连接得以打通的起始点。 第三，场景体验是品牌商赋能。 品牌商赋能，要由品牌商完成体验设计，执行体验流程。过去，有些企业在总部做过场景体验，这是总部的优势。但是，总部的体验通常只适合经销商体验和极少部分其他用户体验。 要让门店店主、KOL和KOC参与体验，至少要有两级体验体系，总部是一级，区域市场是二级。部分品牌商，如李渡，已经布局了三级体验，总部是总舵，区域是分舵，门店是小舵。 让有影响力的KOC（强影响），通过场景体验变成熟人（强关系），并且愿意背书（强认知）。“做透”“打爆”需要“三强”，而“三强”的形成需要场景体验支撑。打通三度空间，可以让“三强”的价值得以放大。低效但高强度的体验，因三度空间放大而重现价值。 立体连接三部曲 前面的叙述是个逻辑倒推过程。因为要“做透”一个店，“打爆”一个县，必须做好线下强体验。那么，立体连接操作系统三部曲流程就是倒过来。 第一步：线下深体验，建立强关系，形成强认知。 立体连接中，体验的目的是“做透”和“打爆”，那么，体验就要同时达到两个目的： 1.建立熟客“强关系”，熟客变熟人。这个过程，在体验设计时，要置入共同经历。共同经历是强化关系的重要方式。即不仅仅是产品体验，而是人与人之间的共同经历。在共同经历过程中，深化关系。最终关系要深化到愿意参与门店的推广活动中。 2.形成熟人或熟客“强认知”。如果只是针对用户购买的认知，只需达到“认同并下单”即可。如果是参与推广活动，意味着要做人格背书。人格背书，认知门槛更高。不仅自己愿意下单，也会愿意推荐亲朋好友下单。越是KOL和KOC，越珍惜人格背书。 3.区别用户体验与KOL的场景体验。用户体验的目的是下单，KOL和KOC体验的目的是人格背书。在体验设计、认知门槛等方面都要有区别。 第二步：做透一个店，从门店到云店。 做透一个店，需要做好下列三点： 1.持续深化与KOC的关系。 前面讲的场景体验，结构性把熟客变成“半熟人”或“熟人”，但真正的熟人是一定有高频社交互动的。体验只是高频互动的起手式。 2.融入KOC的社群，形成连接。 店主自建社群，人数是有限的。没有社交的社群，商业价值不大。鉴于社群本身是分布式的，门店要融入KOC的社群，通过KOC与群友良性互动，从而减少商业化推广的障碍。 3.让KOC把云店推送当作习惯。 突破商圈半径，突破SKU瓶颈，一定要把云店推送当作习惯。一旦获得熟人对产品的正向评价，就要迅速推送云店，落实认知即交易。 一般来说，只要有过深体验，并且感觉良好，就容易形成推送的冲动。这正是场景体验的好处。推荐过程中，一定有人好奇或有好感，及时推送下单路径就很重要。 第三步：线上打爆，从共鸣到共振。 打爆一个县，前提是传播形成高密度，突破瞬间击穿的临界点。“打爆”有两个控制点： 1.控制传播宽度。 根据我们的实践，打爆一个县，从传播量级上是10万级。如果一个县有50万人口，那么，传播总量级应该是10万+。那么，在传播内容缺乏裂变性的情况下，传播发起宽度应该是1000人+，传播发起门店应该是200家+。 做透一个店，讲的是单店做透；打爆一个县，讲的应该是百店联动，千群共振，全县围观，瞬间击穿。 2.内容呈现形式。 当控制了传播宽度时，内容裂变的速度就不那么重要了，但认知强度非常重要。如果是直播，那么场景体验的直播，认知强度比较高。如果是图文传播，那么，体现传播者体验的图文，背书力量比较强。如果是文字，那么，共情共鸣的内容有裂变性。 3.内容的生产方式。 内容传播第一阶段，特点是“同义反复，同质延伸”，即相同的意思，换个方式反复说。只要事先确定了模块和调性，参与者一定会创造性发挥，让内容丰富多样。（刘春雄，本刊高级研究员，郑州大学管理工程学院副教授） 老乡鸡是从“一只走路的鸡”发展到中式快餐的全国第一品牌。 1982年我们从1000只土鸡起家，2003年开始做快餐，2012年正式更名为老乡鸡。 2016年我们去了武汉，收购了武汉永和，现在我们在南京、武汉突破了100家直营店，全国有800多家门店，成了全国中式快餐第一。 我养鸡养了37年，一直坚持养最好吃的老母鸡，2003年转型做快餐，从田间地头做到餐桌，从养殖、加工、配送到餐厅，这16年来，我坚持每年的春节都要去店面洗碗。 实际上创业者总要比别人要多付出一点，37年我只休息了13天，作为老板，我们的日历中根本没有星期天，每天的工作时间都要到12小时以上。万丈高楼都是平地起的，没有付出就不会有收获。 作为一个37年的老创业者，我想跟大家分享一下我们曾经犯过的错误，我称之为“一千零一个错误”，因为时间关系，这里只能分享几个。 第一个错误是关于品牌名。我们以前叫“肥西老母鸡”，这在当地是非常有力量的一个名字，但是当我们走出去以后，才发现肥西这个名字带有浓厚的地方色彩，很多消费者在消费之后并不知道是什么牌子，有的说是肥母鸡，有的说是陕西老母鸡。作为创业者大家都知道，一个品牌的名字就是我们的生命，所以最后我们把它换了。 这里也有一个小插曲，2012年我们把肥西老母鸡更名为老乡鸡，但是我们只能偷偷地换，因为我们当时已经成为当地的名片，引起了很多媒体的关注，3月2日早上更名，当天下午记者们纷纷打电话问我们，是不是出事了？是不是卖掉了？各种猜疑，晚上就来了很多记者在我办公室进行采访，完了之后没有一个人愿意在我这里吃饭。 第二天早晨，安徽所有的媒体基本上都在头版头条进行了报道，比如江淮晨报的《合肥再无老母鸡》等等，结果这次更名造成了很大影响力，这比较成功也比较意外。尽管坏事变成了好事，但我还是想告诉大家，一个企业在成立之初就应该十分重视自己的品牌定位，让消费者记得住，也要足够长远。 好名字，会共鸣！ 从《品牌共鸣金字塔》模型谈定位式品牌命名4步法 摘要：品牌命名是企业最小的事情，因为从最后呈现的成果上看，只有两个字或三个字，最多四个字；也可以说是企业最大的事情，因为从定位角度看，品牌命名长期决定企业的命运和兴衰。 如何评价一个品牌名，是好是坏？本身没有一定之成规，要么是主观喜好（企业创始人对字词的偏好和感觉），要么是胜者为王（完全销售结果导向，但影响销售结果的又并非命名单一因素）。根据过往经验，品牌名的评价标准很有争议性，在实践中缺乏大家一致认可的工具和方法。 在品牌传播领域，有一个成熟的工具“品牌共鸣金字塔”，它本身是用来评估品牌建设的四个阶段成果。从“品牌共鸣金字塔”的底端依次由下至上，分别为：品牌识别、品牌联想、品牌反应和品牌关系。其实这个工具在品牌命名上的实践，也具有有效的指导价值。本文就从“品牌共鸣金字塔”的工具启示出发，结合品牌命名的研究，提炼出评价品牌命名好坏的一个工具。 众所周知，定位理论特别强调品牌名对企业战略的重要价值和作用，对品牌名的重视是超越了其它所有营销和品牌理论。至于背后的原理，极简概括一句话为：品牌名和顾客心智端口接触、记忆、选择品牌有强烈的关联性。最成功的品牌命名就是能植入心智，并成为某一品类或某一特性的指代性专有名词。定位式品牌命名是从定位原理出发，吻合顾客认知规律，高度匹配企业战略定位的高级品牌命名方式。 结合“品牌共鸣金字塔”，一个好的、有定位的品牌名，要在品牌名的构思和评价体系上依次逐步上升： 定位式品牌命名 第1级：识别——差异化 根据美国市场营销协会最新对品牌（brand）的定义：“一个名称、术语、标志、符号或设计，或者是他们的结合体，以识别某个销售商或某一群销售商的产品或服务，使其与它们的竞争者的产品或服务区别开来。”可以明确品牌存在于商业社会的最初级别的作用，就是为了区别。因此，就有了一个专用名词“品牌识别”，没有识别属性的名词，也就不能称之为品牌名。 关于对命名作用的认识和领悟，现代西方和古老东方的智慧有相通之处。在中华智慧之源《道德经》的第一章《论常道》就有“无名，天地之始；有名，万物之母”的论述，说明名字、名称的产生，是人类区别万物的起点，是人类认识世界的开始。正如海德格尔的名言，“语言，是存在之家”。 （《道德经》：“名”） 关于这方面的实践，发现英文品牌名在中文商业环境下的识别和传播是一个大问题。可能有企业家会举出反面案例，VIVO和OPPO，他们并没有中文名，不是一样卖的很好吗？需要提醒关注的是，可以了解一下这两家每年在有声广告媒体上的投放金额。他们是花了多大的投入和代价，来维持这两个的品牌的识别和传播。这样的投入，并不是大多数品牌可以学习的。 识别的核心是差异化，尤其是新生的品类里的新品牌，一定要敢于与行业范式拉开距离。传播成本高的品牌名，通常连这个要求都没有达到。在和互联网相关的行业里，最近很多企业偏爱“e”，比如：e换电、e成科技、e代理、e袋洗、e代驾……同时，也有一批互联网企业偏爱“云”，比如：博云、智云、云从、云知声、云账房、七牛云、华云、寄云……这些姓e的和云字辈的企业，都不是小企业，而是如今叱咤互联网行业的新兴品牌，但品牌名在未来的发展过程中识别和差异问题，如果不改名就将始终相伴，或多或少地影响发展。 在识别的要求上，能否达到“专有”是判断的最高标准。在餐饮行业，“那未大叔”和“末那大叔”，相似度极高，顾客可能会搞不清楚，这两个品牌谁最终能崛起，还属未知，但可以肯定的是，可能有一家会被另一家盖过势头。这个案例像极了，很多年前，“小尾羊”与“小肥羊”的品牌竞争。也像极了，美国轮胎品牌Goodyear（固特异，美国轮胎领导者）和Goodrich（固特里奇，美国第二大轮胎品牌）的竞争。 易于认识和识别的品牌名，通常是简单的，也是最有利于消费者记忆的品牌名。有时候，偏偏企业想讨巧，取一个很有创意的名字，但创意是有了，但复杂了，却忘记了品牌名的这一根本作用，比如餐饮行业的“渔语鱼”，三个字发音一样，字不一样，消费者很难口口相传；再比如“渝是乎”，这种巧妙的谐音字的反向传播力，就会使品牌丧失成为大品牌的可能。这样的例子，看到的太多了，十足的可惜。 定位式品牌命名 第2级：意义——指代含义 根据“品牌共鸣金字塔”原理，意义或者含义，也可以称之为“指代”。消费者看到一个新的品牌名字，他会自动去试图解读名字里字、词、音、形所传达的含义。这是为什么呢？这是因为人类存在“顾名思义”的心智模式，见到新词汇，会去按照已有的知识去理解。 下面，从三个经典的汽车品牌的命名，就可以看出顾客这种顾名思义的力量：宝马、悍马、野马。宝马，中文翻译源自“汗血宝马”，这个词汇根植中国传统文化上千年，它的力量持久而强大，不愧为享誉世界的豪华汽车品牌。悍马，中文名中“悍”，国人理解为“彪悍”，意为勇猛，是扬名世界的越野车品牌。野马，根据文字本身的含义，狂野奔放、释放个性，成为张扬个性的年轻化跑车。 这种“顾名思义”的心理现象，是企业所无法左右的，只能借势而为。罗永浩的“锤子”手机，本身想打造“工匠精神”（锤子英文品牌名Smartisan，意为：智能手机时代的工匠），刚推出市场，就有网友调侃——“锤子”手机一定如诺基亚般抗摔抗砸，可以用来砸核桃。最终，因为糟糕的名字，锤子名落孙山。 顾名思义在某种程度上，顾客会认为这种品牌意义，带着企业的声誉，就是企业的承诺。“美味不用等”是一个等位排号、餐位预定服务平台，按照顾客对字面意义的理解，应该提供的是减少排队时间，甚至不用排队的服务。所以，和此无关的企业经营项目，都可能弱化或稀释这个品牌名字的力量。 另外，在传播复杂的商业社会，品牌命名要直截了当，不要有“言外之意”，消费者没有时间和精力去猜测企业的命名心思。并且，消费者的文化背景各有不同，不可能完全一致地理解到位。航空杂志上有一家企业，一口气推出了“冰露白酒”和“火露凉茶”，非常大胆地在使用冲突理论，但消费者不愿意玩文字游戏，两个品类对调一下，品牌命名可能更合适一点。 定位式品牌命名 第3级：反应——影响决策 到了“品牌共鸣金字塔”第三级，讲的就是经典的传播“刺激——反应”理论。转化成评估定位式命名的方法，就会发现：有效的品牌名，可以直接影响顾客心理，从而左右顾客对选择购物对象的判断和情感。品牌名真能起到这种作用？ 在实践中，看到“高品质”、“高级别”联想的品牌命名，通常对消费者的购买行为的影响更为直接和有效。比如：xx王牌、xx金牌、xx王、xx甄选……这个现象背后的心理学依据是荣格的“同步性”学说，他把这个现象描述为：有意义的巧合。也就是说，品牌名字和产品实质，物理世界本身实质并无关联，也无因果关系。但因为名字，顾客会产生思考，并进一步产生一系列联想，名字和实质在心智中达成同步一致，甚至认为某些产品比实质的更好、更值得信赖。名字的这个神奇功能，一方面也验证了荣格理论的成立。 其实“今日头条”也属于这类符合同步性原理的好名字，手机移动端最好的新闻平台，如果只看重要新闻，就看今日头条就够了。移动端新闻app大战一开始，还有“一点资讯”、“界面”、“扎客”、“即刻”等等几十家平台，但最终“今日头条”脱颖而出，名字对成功的影响，贡献了不止一半的力量。 现在来看，“华为”是个生逢其时的好名字。华为官方解释为源自“中华有为”的标语，但其实品牌力量来自崛起的时机恰到好处，早一点、晚一点，可能都会错过这个品牌最佳成长时机。现在在贸易战的大背景下，“华”字号不仅寄托着国人的尊严，也代表着国人的自信，看看身边多少位弃“果”从“华”的朋友和企业家，就可以感知到这个文字影响决策的力量。 定位式品牌命名 第4级：关系——心智挂钩 现在，到了“品牌共鸣金字塔”的最顶层，你会发现：最有价值的品牌，存在于顾客心智中，像一个钩子一样，会挂在消费者心智中的品牌阶梯上，并占据对自身最有利的位置。 强大的关系品牌，也在于在品牌建设的维度上，加上了时间的因素，使品牌随着时间的推进而价值大增。品牌资产的累积，就在于这种关系的确立与维持。 在和顾客建立关系层面，品牌名要达到可靠性和永恒感。这也是为什么定位理论反对风尚化、流行化的品牌名的原因。需要重视的是，从经营的效果来看，有可靠感和永恒感的品牌名本身活得更久。 在上海，最近有一家外卖沙拉品牌叫“遇见前任”，非常有创意的品牌名，口号也是极为网络化、年轻化的语言“天王盖地虎，沙拉甩臃肿”。在餐饮行业，风尚化的品牌名，随处可见——王品推出新式川菜品牌“就是川”，九毛九推出的“怂”，还有：叫了个鸡、叫个鸭子、猛男的炒饭、堕落虾、大虾来了、虾搞虾弄、犟骨头、卤人甲、吃个汤…..这些名字表面上是在符合潮流，吻合90后、00后的审美和语言习惯，但实质还是在做短期的命名创意，不可否认以上某些品牌可能会发展起来，这是成功概率的问题。但从定位式品牌命名研究角度看，不建议去撞大运。 结语：品牌命名，极微观又极宏观 回到品牌名本身，可以说品牌命名是企业最小的事情，因为从最后呈现的成果上看，只有两个字或三个字，最多四个字；也可以说是企业最大的事情，因为从定位角度看，品牌命名长期决定企业的命运和兴衰。品牌命名这项工作，有“极微观、极宏观”的特点。所以，必须从小处着眼，来解决这个大问题。 本文根据“品牌共鸣金字塔”而提炼出的定位式品牌命名的四级评价方法，前两级：识别和意义，属于字词符号微观层面，考验你对字词的感知和驾驭能力；后两级：反应和关系，属于品牌竞争宏观层面，要深入研究顾客心智，匹配企业的战略定位。 第二个错误是关于扩张和管理。2008年，我们开始拓展安徽省外市场，进行多元化的经营尝试，开沙场、搞旅游业、搞活鸡专卖等等，最后铩羽而归，走了很多弯路，因为这种扩张是贸然和盲目的。之后我们还是把重心放在了安徽本地，找到合适的时机再向全国扩张，2016年，老乡鸡获得加华资本投资，引进了资本的力量，收购武汉永和，现在我们在武汉有100多家，全国达到了800多家门店。 当然，在这个过程中，也有做得比较好的地方，我们在打造系统方面下了很多硬功夫，800多家直营连锁，没有强硬的系统是没有办法进行管控的。我们一共做了23版系统管理手册，相当于大学四年的知识量。我们坚信要用系统来打下基础，“系统打造硬功夫，挑灯夜战打硬仗。自上而下层层过，不过系统不升级”，保证了企业健康快速成长。 其次，我们非常重视餐厅的持续升级，决心把它打造成干净卫生的家庭厨房。我们的加工配送中心，在里面做手术都可以，我们当时定的目标是“拖地板拖到地板亮，刷便池刷到水能喝，挑虫子挑到眼皮花，鸡体淋巴结全除净，全厂没有一根烟头，车间十万量级净化。” 我们用了12年，让营收超过10亿，又用了2年超过20亿，又用了1年做到30亿以上，预计到2023年，老乡鸡将成为一个百亿级的餐饮企业。 小厨娘2013年得到“淮扬菜”定位的历程，给大家一些启发，理解什么是战略定位。 我记得当时刚刚跟嵇总（小编注：嵇小丽，小厨娘创始人）接触的时候，小厨娘还是一个以江宁为核心的品牌，在江宁地区有10家店，除了一个店是以本地菜为主以外，其他店把川菜、粤菜等各种菜系都做了一遍，因为我们在当地做到了龙头，所以这个是典型企业的典型打法，就是把这一群顾客都抓在手里，满足他们的各种需求。 这个时候嵇总想找到一个方向，还有一个第二个品牌是厨娘·CN，也就是简餐品牌，当时这是热点，我们也想做，毕竟有运营优势，积累了十几年。这两类在特劳特的战略定位视角下看，其实都很难在顾客心智中有位置，一旦面临竞争加剧，同样是做正餐，我们很难和当时的小南国、同庆楼这样的全国品牌做竞争。 最终我们得出“淮扬菜”结论的时候，企业觉得这个应该很难，因为南京的本地菜都是淮扬菜。所以在企业内部看自己的时候就会觉得这个是自己的定位吗？这个好像满大街都是，当时企业内部还有一些担心。这是正常的，企业都有这样的反应。但是我们从消费者端识别潜在的定位，真正要吃小厨娘，走向全国的理由就是吃淮扬菜，顾客首选消费的理由就是淮扬菜。嵇总最终还是决定做淮扬菜，所以我们把其他的品牌名都统一了，像这种比较典型的就是内部有一个定位，就是不知道怎么翻译给消费者听。 现在小厨娘已经接近十个亿的规模，已经成为中国淮扬菜的代表。 定位要想发生作用，除了有灯塔之外还要有配称。 服务企业、护航企业落地整个战略定位的过程中，我发现最重要的一个环节是识别伪配称。 因为大家把配称这个词等于是运营，是企业经营的方方面面，但真的是这样吗？恰恰不是这样。我们企业在经营中要识别哪些是真正的配称，那些是伪配称，真正的配称是可以支撑加强定位的。比如说小厨娘是淮扬菜，所有加强小厨娘是淮扬菜代表的动作都是对的。比如说现在又流行小龙虾或者是新的装修风格，或者是新的玩法，这个不一定是小厨娘真正的配称。你可以进化，但是要知道这些并不会为你创造绩效、对创造利润有直接和最大的帮助。 我想起当时服务老乡鸡的时候，和团队开会的时候，大家说现在哪个企业服务不好都不行，当时团队内部就讨论老乡鸡怎样做服务，怎样做到行业内比较高的水准。我听了之后说了一句，服务在我们老乡鸡并不是最重要的，我们老乡鸡要识别我们自己真正的配称，其实我们老乡鸡的服务做的再好，能超得过海底捞吗？或者顾客愿意为你的服务买单吗？不会。但是我们有一个，只要我们做的加一分，利润可能加两分，也就是今天束总一直在强调的“干净卫生”。 为什么是干净卫生？是因为我们和其他的品牌不一样，我们在当地就是一个主流的快餐品牌，我们的竞争对手主要是杂牌，是街边店，是夫妻老婆店，选择我们的理由就是干净卫生。所以我们做到洁癖的程度都不为过，这就是真配称，也就是真正的为我们的战略定位加强，怎样环环相扣，变成我们运营的壁垒。 这是我在实践过程中，我们其实护航很多企业就是帮他们识别这个需要加强，这个需要全力以赴，这个差不多就可以了，我们代表了顾客给企业提要求。因为企业并不是说不会，而是精力有限，从供应链到餐桌到服务，需要完善的环节太多，但是哪个环节是真正创造效益，对消费者是有价值的，这是需要我们识别的。 企业面临的包括区域化、品牌老化，也包括接下来怎样应对新业态的变迁等等，困惑都很多。 但是观察餐饮企业这么多年，我觉得到了现在这个时代，尤其是头部企业都有一个共同的问题或者说有一个共同的解决之道，就是要考虑是不是该“重新定位”。能够做到前一百名的，多多少少都有存在的理由，但是这个存在的理由在新形势之下是不是还合适，是不是需要调整，调整的方向又是什么？ 想起老乡鸡，我们在2011年合作的时候，老乡鸡当时特别想做一个鸡汤特色馆，因为他发现当地对老母鸡的认知特别好，快餐当时又很低端，觉得如果可以做出来一个类似简餐的鸡汤馆该有多好。那个时候我们先帮它识别性质，不是往鸡汤馆方向做，而是明确往快餐做，要把快餐这个品类先占据，并且再一次激活和做大。所以我们自己所有人要明确自己的定位是什么，这个好找，但是要想想再“重新定位”可能是什么。这里面要考虑三个维度：一个是基础；一个是竞争允许，想想现在面临什么样的竞争；再一个就是市场潜力。竞争允许的时候稍微跳的宽一点，跳到全国看，跳到十年之后看。 比如小厨娘淮扬菜就是一个非常好的，市场潜力大。我们没有梳理之前觉得淮扬菜只能算八大菜系之一，梳理完之后才发现它是四大菜系之母，如果我们淮扬菜做的足够好，它是什么位置？它是可以代表中国美食最好的位置。中国人如果要吃一顿代表中国美食，最讲究的，其实淮扬菜是有机会的。它又是万菜之母，注重原料，适合做顶级美食，是有机会的。 老乡鸡也一样，我们老乡鸡其实看起来是由一个鸡汤特色转向快餐，现在走到全国和省外，我们有700多家直营店，但是接下来到今天我们已经成为单品牌的中式快餐第一，这又是我们的重新定位。要在市场上怎么样对接需求、对接人群，要想一想是不是有不一样？甚至包括我们说的喜家德，我们的水饺真的是终极方向吗？今天是纪念性的一刻，未来十年是兼并年、是整合年，在这个过程中我们在未来做整合的时候，我们的位置是什么，我们怎么样重新定位，一步一步抵达那个位置，这是我希望给大家分享和启发的。 精益创业，是将科学试验法应用在商业上的一种方法论。 这是由硅谷创业家Eric Rise于2012年在其著作《精益创业》中首度提出的概念。 在战略的原点期，目的就是要降低企业的试错成本。 企业要通过采取科学的实验方法，用尽可能低的实验成本，快速验证关键的商业假设，并获得商业创新所需的商业认知，其中最需要快速验证的两个假设，分别是价值假设和增长假设。 价值假设，衡量的是当顾客使用某种产品或服务时，它是不是真的实现了其价值。比如顾客的需求是什么？是否愿意为之付费，以及付费顾客的规模有多大。很多企业一直免费，就一直完成不了这个假设验证，所以要尽早地对少数顾客尝试收费。 另一个就是增长假设。如果一项产品或服务，被证明是有价值的，那么其增长引擎是什么？没有增长引擎的事业，即是鸡肋。 《精益创业》开创的并被广泛采用的验证方法是MVP验证法，MVP即 “最小化可行产品”(Minimum Viable Product)。 以下的两个案例，就是在在企业初创时，创始人通过MVP验证法，以最低的成本验证了产品的价值假设，并最终获得成功。 1.网上鞋店Zappos Zappos是全球最大的网上鞋店，它曾被认为是全球最成功、最以用户为中心的电子商务公司之一。连亚马逊创始人杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）都对它赞不绝口，最后以12亿美元收购了它。 Zappos公司成立于1999年，创始人尼克·斯威姆（Nick Swinmurn）成立这家公司的原因非常简单。那一年，尼克·斯威姆在旧金山一家大商场里买鞋子，他在一家店里找到了样子合适的鞋，颜色却不喜欢；另一家店里有颜色合适的鞋，但样子却不好看。他沮丧地空手回到家中，试图在网上找一双喜欢的鞋子，很快就发现网上都是一些小店，没有任何具备一定规模的专业鞋店。于是，Zappos就此诞生。 尼克·斯威姆聪明的地方在于，在创业的初始阶段，没有大干快上，先是通过精益创业的方法，快速实现价值假设的验证。 当时，很多电子商务公司都是直接做一个完整的网站，全面涵盖仓储、分销伙伴支持，并提供大减价等。虽然其中不乏惨痛的失败案例，比如网上超市Webvan和网上宠物用品店Pets.com。 然而尼克·斯威姆并没有那么做，他从实验网站开始运行。他的前提假设是顾客已经就绪，并愿意在网上购鞋。 为了证明这个假设，他询问本地的鞋店是否能让他为店里的库存产品拍照。为了获得拍照许可，他承诺会把照片放在网站上，如果网上有顾客要买这双鞋，他就会代客以全价从这家店里买下这双鞋子。 Zappos最初的产品很少也很单一。它只回答一个最根本的问题：市场对独特的网上购鞋体验有没有足够的需求？但Zappos开展的这种新创企业实验计划周详，所测试的并不仅是商业计划中的一个方面。 在验证首要前提的同时，也一一测试了其余假设。要售卖鞋子，Zappos必须和顾客互动交流，从收取货款、处理退货，到客服支持。 这和市场调研截然不同。如果Zappos依赖已有的市场研究或调查形式，它就可能会问：顾客认为他们想要什么。而Zappos所做的是先建立网站，尽管规模很小，但企业还是从中获益良多： 第一，它获得了更精确的顾客需求数据。因为它观察到真实的顾客行为，而不是通过提出假设性问题来估计。 第二，它站在一个和真实顾客互动交流的位置上了解顾客的要求。比如说，原本的经营计划可能需要涉及折扣定价，但是顾客对打折产品到底有何看法？ 第三，它可以意外发现一些突如其来的顾客行为，一些以前可能没想到的问题。比如，该怎么处理顾客退货？ Zappos的初期实验得出了一个清晰的、量化的结论：不在网上购买鞋子的顾客数量固然很多，但会在网上购买鞋子的顾客也不少。同时，实验让企业观察到真实顾客与合作伙伴，与他们互动并且了解他们。这些定性认知和量化测试相辅相成。 尽管Zappos早期的投入规模相当小，但这并不妨碍它最终发展壮大。 2.印度乡村洗衣服务公司VLS 在印度由于价格高昂以及电力供应不稳，只有不到7%的人口在家中拥有洗衣机。大多数人要么在家里手洗衣物，要么付钱让洗衣工来洗。洗衣工把衣服拿走，到附近的河边用河水清洗，在石头上敲打衣服去污，然后挂起来晾干。这大概要花2-7天。 乡村洗衣服务公司的创始人阿克沙·米拉（Akshay Mehra）曾是宝洁旗下的汰渍、潘婷在东南亚区的品牌经理，他回到印度看到这种现象后，觉得这是一个商机：建立洗衣连锁店。 于是，阿克沙·米拉开始去印度的很多地方调研，以确定人们是否想要改变他们多年未曾改变的洗衣方式。他参观了很多传统洗衣场，并看到了十分“壮观”的景象：男洗衣工们涂抹自制的肥皂，把衣服放在岩石砌成的台子上用力拍打，衣服会被挂在长长的晾衣绳上，晒干的衣服被取下来后，放在地上分类折好，在一星期左右的时间里返还给顾客。 最令阿克沙·米拉拉无法忍受的是洗衣水。大多数洗衣场都建在河边，将河水堵进一个个洗衣池里，每个池子里的水都已经脏成了暗绿色。他相信顾客们看到这个场景，再也不会将衣服送过来清洗。 于是阿克沙·米拉创办了乡村洗衣服务公司（Village Laundry Services, VLS），并开始了一系列实验，用于验证其商业假设。 他们的第一个实验是在皮卡车后厢安装一台洗衣机，然后把车停在班加罗尔的一个街角。这项实验的成本不到8000美元，目标也很简单，就是证明人们会把衣物拿来，并支付洗衣费用，并且尽可能深入了解潜在的客户群，想知道当顾客交出衣物时，到底想要什么？ 是清洗速度，还是更关心清洁程度？ 团队成员发现，顾客很乐意把衣服交给他们清洗。但是，顾客对装在货车后面的洗衣机心存疑虑，担心VLS会不会拿着他们的衣物跑路。为了打消这种顾虑，VLS对货车稍加改造，做成一个像售货亭的移动车，停在当地小市场、超市前面招揽生意。 根据这些早期的实验，他们发现，顾客常常要求烫好衣服，也愿意付双倍的价钱在4个小时内拿回衣服，而不是等上24个小时。 于是，乡村洗衣服务最终发明了一个长10米宽7米的移动洗衣亭，其中包括了一个节能洗衣机，一个烘干机和一个超长延长绳。洗衣亭使用国际品牌的洗涤剂，以及干净的水源，更能保证衣服的干净度。 从那以后，VLS的业务取得了重大增长，在班加罗尔、迈索尔和孟买共有14处运营网点。 3.结语 商业中的最大浪费，就是过早放大未经验证的商业模型。 2014年顺丰推出“嘿客”门店，没有经过充分试错就高速开店，结果开出近千家门店后才发现商业模式不成立。有报道说，“顺丰嘿客替O2O行业交了10亿元学费”，真是血淋淋的教训。 精益创业把科学的实验方法论引入了商业领域，数量级的提高了创业和创新的效率。“高举高打”的失败一次，很可能因为损失过大而丧失继续尝试的意愿和能力，错过真正的机会。而采用精益创业方法，同样的资源也许足够尝试10次。 认知进步，是人类的根本进步。精益创业者通过科学试错实现认知的快速进步，在资源耗光之前，获得创建新业务所必需的关键认知。 发现很多企业连第1步都做错了 摘要：生搬硬套很难有成效。我们从实践中发现，哪种定位概念火，企业就跟进哪种定位概念，没有结合企业与行业来分析。 “在实践定位理论的企业中，有的成效显著，有的不甚理想。实践成果千差万别的原因在于对定位理论的理解程度。生搬硬套很难有成效。我们从实践中发现，哪种定位概念火，企业就跟进哪种定位概念，没有结合企业与行业来分析。” 当王老吉案例如日中天的时候，商业界涌现众多诸如“怕什么，喝什么”的定位概念，如：怕油腻，喝十花汤；解油腻，喝九龙斋；怕油、怕糖、怕脂，就喝帝泊洱等等。如今，高端、领导者、专家、更适合等定位概念正“风靡”。 正是因为企业这种盲人摸象的实践，才致使定位实践在一些企业出不了成果。 1.“群体分类”方法处于错误的实践中 2011年，方太在国内使用群体分类的思维，分成中国厨房的消费群体和国外厨房的消费群体，诉求方太是“更适合中国人的高端厨电专家”。其实，早在上个世纪70年代，百事可乐就在美国市场按照群体分类来建立品牌，“年轻人的可乐”就是群体分类的实践，直至今天，“年轻人的可乐”还在发挥重要作用。 最近几年，按照群体分类方法建立品牌的企业不在少数，像“更适合年轻人…”、“更适合中国人…”、“更适合老年人…”、“更适合女性…”、“更适合儿童… ”等定位概念层出不穷。出现这种现象本质上是企业在生搬硬套定位理论。 方太和百事可乐的实践给中国企业传递了一种信息，让中国企业认为按照群体分类是一个好战略，所以，大量企业照本宣科，脱离所在行业的实际情况。 看看以下企业的定位概念：朵唯 “女性手机”；小主软件 “女生软件”；小赢钱包“年轻人钱包”；巴乐兔“年轻人租房”；圆通“中国人的快递”；两面针“更适合中国人的牙膏”；双星“更懂中国路况的轮胎”；九鼎轩“更受年轻人喜爱的火锅”；纳爱斯“女士牙膏和男士牙膏”；久诺外墙漆“只为中国墙”。 从实践成果来看，以上企业有的业绩“挂倒挡”，有的业绩停滞不前，有的企业因为广告投入过大而面临倒闭。 2.“群体分类”方法实践的3个误区 误区一：竞争对手定义较为宽泛 为什么以上企业的实践没有取得成功？ 其中一个关键的原因在于对竞争对手的定义出现了问题。定位理论为竞争导向，但，前提是从心智出发。以上企业最大的问题在于他们在一个宽泛的品类上，定义了一个宽泛的竞争对手。 在牙膏市场，高露洁和佳洁士占据主导地位，同时又都是国外品牌，因此，中华牙膏把竞争对手定义为“国外品牌”，在此基础上建立“更适合中国人的牙膏”，反向定位“国外品牌”只适合国外人，不适合中国人。在轮胎品类，同样是外国品牌主导国内市场，所以，品牌站在他们的对立面，建立“更懂中国路况”。 这个逻辑看似行得通，实际上问题很大，最大的问题在于企业失去了像消费者一样思考，是企业把竞争对手定义为“国外品牌”，但是消费者在选择的时候不会出现“国外品牌”这一品类。“国外品牌”是概念。 消费者在购车之后会说：“我买了一辆德国车，买了一辆美国车，买了一辆日本车”。难道“德国车”是品类？难道“美国车”是品类？显然不是。就算是，也是一个宽泛的品类概念。 在汽车品类中，同样是国外品牌占据主导地位，是不是吉利汽车或长城汽车把竞争对手定义为“国外汽车品牌”。如果真是这样，长城汽车或吉利汽车就可以诉求“更懂中国人的驾驶习惯”。这样能胜出吗？显然不能。 消费者购买汽车时，心智的分类标准首先是车型，消费者先确定买轿车还是SUV。然后是价格，在确定车型之后，消费者再思考价格，考虑买什么价位的SUV或者什么价位的轿车。整个思考过程中没有“国外汽车”这个品类，也没有“德国车”或“美国车”这个品类。 消费者不这样思考，但是部分消费者会说：“我买的是德国车，我买的是美国车”。 需要注意的是，认知资源和具体品类是不同的概念。虽然“国外汽车”具有很强的认知，但它不是一个清晰的品类，太过宽泛。同样的理解，心智中存在“进口奶粉”、“国外轮胎”这样的认知，但它们不是一个清晰的品类，所以，企业就无法站在它们的对立面。就算站在它们的对立面，也是进一步强化了竞争对手的优势，而是劣势。 误区二：把目标群体当成品类分化 另外一个误区是把目标群体当成品类分化。这是两个完全不同的概念。目标群体是市场角度的概念，是战术层面的概念。品类分化是心智层面的概念，是战略层面的概念。先有品类概念再有目标群体。 从实践来看，有些细分群体是品类分化的概念，但不全是。小蓝象是上海的一家企业，专门从事儿童睡衣的生产与销售。儿童是一个细分群体，“儿童睡衣”同样是一个品类分化或者说细分品类。 如何去判别群体细分是不是品类分化呢？ 从消费者心智角度出发去定义基本不会出错。如果你在办公室里细分群体，肯定不是品类分化的概念。 “年轻人的火锅”是一个细分群体概念，而非品类分化。你可以把目标消费者定义成年轻人，然后采取特定的方式与他们进行沟通，让他们进店消费。 “女性手机”和“女生软件”也是细分群体，而非品类分化。你可以针对女生或女性开创一个品类，比如：美柚APP。你也可以针对女性开创手机新品类，比如：自拍手机就很受女生喜爱。但是，不能把女性手机和女生软件看作品类。 那什么是品类呢？ 定位之父艾·里斯先生发现：消费者用品类思考，用品类表达。也就是说，判定消费者如何思考，是判定品类的重要依据。 有没有消费者思考买一件儿童睡衣？显然存在。有没有消费者思考买一双老人鞋或儿童鞋，也存在。有没有消费者思考去买适合中国人的牙膏？应该不会有。 另外一点，企业可以通过对立面的角度来验证品类是否成立。如果“传统”成立，“年轻人”就存在可能性。如果“老人鞋”成立，“儿童鞋”也可能成立。也就是说，“丑”成立，“美”就存在可能性。 在美国娃娃玩具市场，芭比娃娃聚焦可爱的、听话的儿童群体，成为美国娃娃玩具的领导品牌。Bratz通过聚焦叛逆的儿童群体成为美国娃娃玩具的第二品牌。当可口可乐在竞争中开始聚焦“正宗可乐”时，就意味着“新一代可乐”具有战略机会。 麦当劳在美国聚焦儿童群体，温蒂选择聚焦于成年群体。 新盖中盖聚焦老年群体，三精蓝瓶选择聚焦于儿童群体。 聚焦相反的消费群体的另一个优势是对手无法反击。一旦对手企图反击，必然会失去已有的消费群体，这就是群体特殊性带来的必然结果。如果麦当劳在战略上聚焦于成年群体，它就会丢失儿童群体，新盖中盖同样无法聚焦儿童补钙群体。 误区三：机械式的学习和实践 最后一个误区是企业没有学习到成功案例的核心，把人家错误的实践或者无关紧要的动作搬到自己企业身上。很多企业都犯这样的错误，特别喜欢学习成功企业的传播口号，实际上，那句口号可能和成功没有任何关系。 有两个品牌的实践见仁见智，非常可乐与飞鹤奶粉。 1998年，娃哈哈集团推出非常可乐，主要竞争对手为可口可乐和百事可乐，从内部来看，两大巨头为国外品牌，非常可乐最大的差异在于它是中国品牌。依据这个差异点，非常可乐诉求“中国人的可乐”。非常经过7年的发展，成为当时国内第三大可乐品牌，销售额超20亿。 问题在于，非常可乐是通过诉求“中国人的可乐”成功的吗？如果是，那么非常可乐在没有改变诉求的情况下为什么消失匿迹？ 非常可乐在当时显然不是因为其诉求“中国人的可乐”而获得成功。而是市场选择、渠道的优势以及价格，让其获得短暂的成功。 可口可乐和百事可乐聚焦于一、二线城市，非常可乐聚焦于三、四线城市；两大可乐聚焦于现代商超，非常可乐聚焦于流通市场；两个可乐的售价为2.5元/瓶，非常可乐的售价为1.5元~2元/瓶。成功的避开了与竞争对手正面竞争才是非常可乐在当时获得成功的原因。当可口可乐与百事可乐在市场层面铺开，在渠道上追上非常可乐时，“中国人自己的可乐”显然无法阻击。 飞鹤连续4年取得快速增长，成为国内奶粉领先品牌，它是通过诉求“更适合中国宝宝体质”取得成功的吗？ 我们先来看看飞鹤还做了什么，然后在思考这个问题。 1.聚焦三、四线市场，河南市场是飞鹤的最大市场，在苏南地区和上海市场鲜有飞鹤奶粉； 2.聚焦低价，售价比外国品牌便宜至少30%以上； 3.邀请影视巨星章子怡代言并投放大量的广告； 4.诉求“更适合中国宝宝体质”； 5.中国品牌认知度的整体提升，国人消费自主品牌的自信加强。 另外，政府的管控让奶粉品质整体提升，国产奶粉都获得较快增长，君乐宝奶粉每年增长100%，增长速度行业第一。当你知晓这些因素后，你会发觉那句“更适合中国宝宝体质”并非起到关键作用。 3.有些行业聚焦群体比聚焦特性或品类更具生命力 不可否认，聚焦人群的确比聚焦品类或特性更具生命力，前提是正确的品类分化。因为聚焦特性或品类会受到需求和竞争的影响。聚焦群体不会。人群长期存在，特性和需求有周期性。 强生在洗发水品类中聚焦儿童群体，飘柔聚焦“柔顺”，海飞丝聚焦“去头屑”。哪个品牌更有生命力？我认为是强生。消费者对“柔顺”和“去头屑”的认知随着需求的减少而逐步被边缘化。儿童群体几乎不受影响。 定位之父艾·里斯先生早年为汉堡王做战略咨询，此时，汉堡王聚焦于“火烤”特性。里斯先生建议汉堡王聚焦“成年人汉堡”，诉求“长大了，去吃汉堡王的火烤汉堡”。 很可惜，汉堡王没有采纳聚焦“成年人汉堡”的建议。而另一个后起之秀品牌：温蒂通过聚焦“成年人汉堡”取得较大的成功，2018年，温蒂汉堡增长47.3%，品牌价值33.65亿美元；汉堡王增长12.5%，增长仅为温蒂四分之一，品牌价值35.44亿美元。按照这样的趋势，温蒂明年即将超越汉堡王，成为美国第二大汉堡品牌。 “火烤”失去吸引力的关键在于竞争对手的跟进，越来越多的汉堡品牌开始用火烤的方式来生产汉堡，“火烤”特性不在独特。 4.实践“群体分类”的2个前提 为什么有些品牌按照群体分类的方法来建立品牌卓有成效？而有些品牌的实践却不尽人意？如果企业想通过聚焦群体来建立品牌，企业要思考以下两个因素： （1）消费群体具有特殊性 有句话叫“物以类聚，人以群分”，一群人聚集到一起必然存在客观原因，可能是兴趣，可能是职业，可能是习俗。 企业聚焦到某一群体的前提这一群体在品类的认知中存在一定的特殊性。在中国消费者的认知中，中式厨房和西式厨房具有特殊性，西式厨房油烟较少，中式厨房油烟较多。中国人和西方人的饮水也存在差异性，在认知中，西方人饮用冷水，中国人多饮用热水。这就是群体特殊性。聚焦某个群体建立品牌的前提是：这一群体在品类的认知中具有特殊性。 强生聚焦儿童群体，正是因为儿童群体和成年群体具有明显的特殊性，儿童群体因为肌肤敏感，使用成年人的洗护用品会给肌肤带来一定的伤害，从而，儿童群体需要独立的品类，新品类给打造品牌提供机会。 新盖中盖最初聚焦女士钙片，因女士群体补钙在认知中不具备特殊性而宣告失败。新盖中盖转而聚焦老年群体，老年群体对钙的补充和吸收有着明显的特殊性。“吸收快，含钙高”是中老年群体最大的特殊性。儿童群体对补钙要求却截然不同，儿童群体的特殊性在于：口味不好，儿童非常排斥，所以，三精儿童钙添加蔗糖，通过吸管的方式摄入成为儿童群体补钙的特殊性。其实，在很多品类中，老年群体和儿童群体天生具有特殊性，所以，在很多品类将诞生专门针对儿童和老人的品牌。 同样，按照性别分类，按照年龄分类，按照国别来分类都须关注消费群体的特殊性，否则新品类的建立无的放矢，品牌的打造也是闭门造车。 两面针牙膏的实践说明了这个原则，在认知中，中国人的牙齿对比外国人的牙齿有什么特殊性？没有人能够回答。中国人牙齿不具备特殊性，就不需要一个适用于中国牙齿的中国牙膏。两面针诉求“更适合中国人的牙膏”不成立。 （2）品类具有差异性 其次是品类具有差异性。当企业发现某个群体在品类中具有特殊性时，企业需要通过提供差异化的品类来为特殊群体提供专门的解决方案，特别是建立认知的初期，差异化的品类尤为重要。 在如今的竞争环境中，品牌诉求“更适合某类群体”通常缺乏力量。群体的特殊性需要一个全新的品类。在所有行业中，品类上的差异为定位概念提供坚实的基础。没有“变频空调”这一差异化品类，美的建立“省电”的定位概念缺乏核心的支撑。六个核桃建立“补脑”这一定位概念的同时伴随着“核桃乳饮料”新品类的诞生。 强生之所以能在洗护品类中聚焦儿童群体，其中一个重要的原因在于强生提供了全新的品类：温和配方的洗护用品。百事可乐能通过聚焦年轻人群体取得成功的关键也是提供一个新品类：更甜的可乐。 因此，聚焦到某个群体不仅消费群体在品类中具有特殊性，企业还须提供差异化的品类来解决这一特殊需求。很多错误的实践在于，企业聚焦的群体既没有特殊性，同时，企业提供的品类也没有差异化。 九鼎轩，年轻群体消费火锅有哪些特殊性，企业提供什么品类来解决？ 肯帝亚，年轻群体消费地板有哪些特殊性，企业提供什么品类来解决？ 5.理清品类分化与群体细分的差异是正确实践的开始 企业想通过群体分析的方式建立品牌的前提是：弄清楚品类分化与群体细分的不同。回到定位之父艾·里斯先生给品类的定义：消费者给信息分类并储存的过程称之为品类。这个定义和传统意义上的品类存在差异。传统意义上的品类为“确定什么产品组成小组和类别。从心智角度区分品类对于实践非常重要。 切忌在宽泛的品类上定义一个宽泛的竞争对手。 聚焦是中小企业参与市场竞争的不二法则。 中小型企业打造自身品牌的时候，同样需要制定好自己规划和战略方针，本文将从五点来分析中小企业打造品牌的五个要点，帮助中小型可以更清晰认清形式，做好战略储备。 一、中小企业对战略的依赖性更强 在与企业家的交流中发现，中小企业家普遍缺乏制定战略的意识，他们认为，制定战略是大企业的事，中小企业只需快速开展业务，让企业生存下去。 快速开展业务让企业生存下去固然没错，但是如何快速发展业务就是战略层面的问题。所以，中小企业也需要战略。 适用于大企业的战略不一定适用于中小企业。比如，很多定位咨询公司会建议中小企业打“领导者”定位，这样的战略应用于大企业可行，但是由于小企业的名气小，“领导者”定位缺乏可信度，不会奏效。 中小企业的资源有限，经不起折腾，一次错误就导致企业无法生存，所以中小企业必须集中资源于较小的市场展开竞争。但是很多初创企业的做法恰恰相反。 2011年，一个叫“张博士”的新品牌，投入1个多亿在央视播放“零卡饮料”的广告。但新品牌缺乏广泛的接受度，一开始就全国范围内推广，大量消耗资源，容易引起众多问题。此外，从品类战略的角度来看，“张博士”的战略存在重大缺陷，“零卡饮料”是一个宽泛的概念，无法进入消费者心智。 后来，“张博士”聚焦到“零卡绿茶”。可是，经过前期大量的资源消耗，资金链已经出现了严重的问题，经销商对品牌失去信心，企业也就无法继续生存。 二、品类创新是创建品牌的关键 如何让战略具备确定性对中小企业来说尤为关键。 中小企业进入市场的时候必须考虑一个问题，就是进入哪个市场？更确切地说是进入哪个品类？ 过去的做法是选择进入一个老品类，依靠低价的产品和大量的广告把品牌植入消费者心智中。现在，信息爆炸，产品爆炸，广告威力也大不如前，依靠几条广告改变消费者的心智几乎没有可能，过去的做法越来越难奏效，现在对于中小企业来说，品类创新才是创建品牌最好的办法。 中小企业比大企业更加靠近终端消费者，能及时发现老品类中存在的问题，进行品类创新，把终端市场发现有效的战术发展成战略就是确定性的战略，也是中小企业的优势。 无法靠近终端消费者是大企业发展的弊端，大企业的领导层因为多业务的问题通常无法把精力放到具体的品类问题上。同时，又因为现有的顾客基数大，市场份额高，因而缺乏自我革命的勇气。当大企业推出新品类时，给消费者带来的直觉感受是现有的品类存在某种问题。 三、定义品类很重要 开创新品类的关键在于定义这个品类。在《成为独角兽》这本书中也提到这个观点：“品类之王”并不一定是最先提出创意或获得专利的企业，而是率先定义品类的企业。 这就是小米手机成功的关键，小米手机并没有做任何的技术创新，而是通过渠道创新造就了新品类，又通过定义“互联网直销手机”获得了成功，总体来看，小米手机就是通过品类创新实现了成功。 “涨芝士啦”是里斯中国公司最近服务的项目，产品上市仅1年，销售量突破2亿包，带动君乐宝成为酸奶品牌三强。“涨芝士啦”成功的关键就在于定义品类，把芝士口味酸奶重新定义成芝士酸奶，将产品从一种口味上升为一个新品类，这就是品类定义的力量。 当企业定义了一个新品类，就可以传播这一品类所解决的问题或潜在问题，以及新品类的优势。当企业传播某个品类时，信息是可信的，消费者接受品类的程度远大于接受品牌的程度。 在定位理论经典名著《品牌的起源》一书中，里斯和劳拉革命性地指出：消费者往往“以品类来思考，以品牌来表达”，潜在顾客感兴趣的是品类，而不是品牌，品类才是隐藏在品牌背后的关键力量。创建新品牌的正道是，把握分化趋势，创新品类。 “品类比品牌更重要”，这一伟大的发现，颠覆了以往品牌以及品牌创建的哲学和方法。 企业按照品类战略系统的创新品类方法，找到了新品类，推向市场的第一步就是为新品类命名，这个新生品类的名字，将在很大程度上影响企业最终的营销胜败。一家开创新品类的新生企业，通常需要两个名字，一个是品类名，另一个是品牌名。两个名字都很重要，对企业战略来讲，却分别承担了两大重要任务。 1.如何为新品类命名 如何为新品类命名呢？极致简单的方法就是问—— “这是什么？” 回答这个问题，将是所有开创新品类的企业的第一道关卡。越是简单的问题，越是难以回答。难就难在，这个答案必须是终极答案，不必再追问，而不能是一个死循环的开始。 “你是谁？” “我是我。” “我问的就是‘你是谁’啊？” “我回答的就是‘我是我’啊！？” 如果你无法正确定义一个新品类，无法激发消费者新需求的动机，你的品类创新将无法在市场上实现成功。如果你能正确地、精准地定义一个新品类，成功开创新需求、新顾客，你将有机会创建一个全新的商业领地。 分众开创一种新的广告媒介新类别，因为是从写字楼、公寓楼、卖场到电影院，一开始分众认为这是围绕消费者生活圈展开的新型广告媒体，所以定义它为“生活圈媒体”，认为这个定义很时尚。当他们推广这个品类名的时候，品牌商普遍反馈是“这个名字很虚幻”，“什么叫生活圈”，“你们到底是干什么的”……后来改成了“电梯媒体”，变得具体而清晰，也不用花大量的时间去做任何解释，广告客户一听就懂。 2.企业本能：冗长复杂的品类名 从企业内部角度出发，也希望新品类有一个更具吸引力的好品类名，但往往由于内部视角严重，创造出来的新品类名很难被大众接受。 比如： 第一根火柴叫作“可划式硫化过氧化氢”。 第一个测谎仪叫作“心肺无意识手动描记器”。 第一台电脑叫作“电子数字积分计算器”。 在打造新品类、新品牌的时候，很多企业都没有花费足够的精力和时间去重视为新品类命名这件事。企业通常为新品类命名时，过于死板和生硬。其实，最重要的并不是准确描述新品类的工作原理与作用机理，而是要用顾客的语言、词汇，甚至概念，尽可能简洁地表达新品类的实质与价值。有效的品类名的一大特征是通用性，用大众日常使用的词汇或字。 另外一种常见的企业品类命名失误是，错把行业内的定义，当成顾客认知的品类命名。上周末，参加了一家一年放贷额超400亿的小额贷款机构的战略座谈会，他们将“消费金融”定义为自身所在的品类。消费金融在业内有具体的定义，包括业务范围、标准，以及法规限制，但对于普通消费者而言，这个词汇过于专业和生僻，很难理解，更不用提激发需求了。 3.生物的“关键性状”与品类的“核心特征” 在展开为新品类命名的具体任务前，一定要先明确新品类的“核心特征”。 就像达尔文在《物种起源》中谈到关于对新发现生物的命名的原理一样，应该先明确新生物的关键性状。根据关键性状，才能归类，才能命名。在大自然系统中，从“种”到“变种”，再到“亚变种”，要明确它们的“关键性状”保持不变，这样才能具体分类与命名。 比如，达尔文讲到，“角”在牛的分类中十分关键，因为较之牛的形状和颜色，角的变异最少。但是，在羊的分类中就不同，羊的角就不稳定，所以对羊的分类中羊角就不能成为关键性状。 相应的，在商业界的品类系统中，也应该在“品类”，“子品类”，“孙品类”层级中保持“核心特征”不变。把握核心特征是否正确，将决定品类命名起点和归属是否正确，也将引导潜在顾客认知归类，快速准确植入心智，并界定竞争，引导消费。 “热泵”是一个把握核心特征错误的案例，工作原理虽然有泵的作用部分，但在顾客心智中，很难形成正面引导作用。这个品类改名为“空气能热水器”，将核心特征聚焦在热水器上，顺理成章成为第四代热水器，在认知中就找到了一个很好的位置。消费者会想，第一代是燃气热水器，第二代是电热水器，第三代是太阳能热水器，那么空气能热水器就可以称为第四代热水器。 把握核心特征后，就可以利用以下三种品类命名的方法： 4.三种有效的新品类命名法 一、填补心智空缺法 最佳的品类命名方法是“填补心智空缺”。就像红牛推出能量饮料之前，就存在能量条这个品类。预期客户会想，既然有固体的能量补充食品，就应该有液体的能量补充饮料。曾经的“泰国茶”，就摇身一变，成为了全球第一款“能量饮料”。 新品类的市场容量，来自对市场新需求的激发，而激发新需求最佳的做法就是能在顾客心智中产生“顺理成章”的消费逻辑推理。 既然，在家可以喝到把自来水加热放凉喝的白开水，那么就应该存在一种大规模生产加工的、瓶装的“凉白开”，更方便在外面喝白开水。所以，就有了今麦郎20亿销量的凉白开瓶装水。既然，在家吃面不方面，那么也就存在一种，更方便的不用去面馆吃的“面馆面”，所以就有了高价桶装今麦郎面馆面的品类创新。 既然，市面上大多数的鞋的品牌都针对的是年轻人，在这个老品类里，全球有众多强势品牌，比如耐克和阿迪。那么，消费者就会想，一定会有专门针对儿童的鞋的品类以及专业品牌，也一定会有专门针对老人的鞋的品类以及专业品牌。所以，就有了日本mikihouse的儿童学步鞋，以及足力健老人鞋。 二、形象类比法 这种方法是借助大众心智中已经存在的广谱形象的认知，使新品类在短时间内被潜在顾客理解。在100多年前，汽车是一个全新的品类，汽车所有相关的新品类都借助了当年马车的概念。比如汽车发动机被称为“马达”，汽车动力被称为“马力”。尽量用当时人们熟悉的“马”的概念，来解释一个新型崛起汽车行业的概念。 越是没有实体的产品或服务，越需要形象类比法将其具体化。互联网是一个虚拟化程度最高的领域，无论硬件还是软件，其实质就是创造、编码和解读0和1的世界。在极致虚幻的互联网世界里的命名，必须要借助大众脑海里最实的形象，才能被大众理解。对计算机本身的称呼“电脑”，借助的人类“大脑”的形象。互联网，借助的就是动物界“蜘蛛网”链接一切的形象。还有，“视窗”借助窗户的形象，“搜索引擎”借助引擎的形象，电商借助“商场”、“超市”的概念，以及最近各大科技公司借助的“云”的形象概念，等等。 在90年代初期，互联网刚刚推广的时候，为了使大众更容易理解“什么是互联网”，当时类比的概念就是“信息高速公路”。当时美国的克林顿政府还宣布停止“星球大战计划”，转而实施“信息高速公路计划”。 可以肯定的是，现在和未来，由于5G和AI技术的发展，形象类比法的作用会越来越凸显。 三、关联强认知法 为了使新品类更容易获取关注，加入到占据主流、趋势的大品类里去竞争，新品类可以借助关联强势老品类，来提升自己被选择的几率。比如，瓷砖行业有一种技术进步，生产出来的瓷砖花纹和质地，更接近天然大理石，耐磨度又高，所以将这项技术的产品命名为“超耐磨大理石瓷砖”。 “超耐磨大理石瓷砖”品类的命名收到了奇效，提升了心智认知地位，又在消费者层面产生了强大的认知力量，成为近10年来瓷砖行业经典的品类创新。 但是新的品类名，过于靠近强势品类，会被强势品类所遮掩，牺牲掉了新品类的独特性。这也就是为什么，为新品类命名的时候，还需要在新生品类和原有品类之间制造足够的心理距离的原因。 深圳海伦司的品类命名变迁就是对这一问题生动的演绎。以啤酒、鸡尾酒加水烟为主，再配合一些简单的小吃，装修为东南亚风格，主打“年轻人的聚会空间”，就是这么一个品类，该怎么概括呢？ 一开始命名为“酒吧”，发现不对，因为海伦司并不是传统意义上的酒吧，它没有狂躁的音乐和舞池。又命名为“清吧”，发现也不对，因为它不像传统定义上的、民谣驻唱类的清吧。曾经还走过一段“西餐吧”的路线，提供西式餐饮服务，发现更不对。最后调整为“小酒馆”，定义、凸显类的差异，和之前的品类划清了界限，100多家直营门店的规模直接推送海伦司成为小酒馆这个品类的领导者。 5.结语：把定位放到品类名里 按照定位理论的整体原则，消费者既感兴趣，又拿来进行思考的品类名，一定蕴含着、或关联着定位。这个品类名一般是消费者的语言，或者和真实需求有关联。这是消费行为的现象，也是评价好品类名坏品类名的标准。 当一家企业拥有了一个创建新品类的机会的时候，为一个新品类起一个好名字，就成了必须完成的任务。需要重点提醒企业的是，第一个开创新品类的企业的这个机会非常难得。尤其是在技术突飞猛进的今天，产品、服务创新层出不穷，超级技术催生超级品类。如果你是新品类中的第一个品牌，那么这就是最好的战略定位，而且你所开创的这个新品类，很有可能因你的定义，而令你的品牌成为强大的品牌，甚至成为品类代名词。 四、时间就是资源 中小企业资源不足怎么办？熬时间。资源不够时间来凑。大企业通常是资源多，时间少。而小企业通常是资源少，时间多。如果企业即没有资源，又不想熬时间，战略就无法实施。 大企业因为体量大，人员成本高，所以一般会要求在短时间内的推出符合公司要求的产品，而不是用5到6年的时间培养一个新品牌。所以，大企业通常会利用自己的资源优势来弥补时间上的劣势，而收购就成为大企业的最佳方式。阿里和腾讯就是例子，他们的体制庞大就决定了进行创新非常困难，但是资源丰富，可以通过收购来扩大自己的版图。最近两年，阿里进行了一系列的收购，包括：饿了吗、大润发、优酷、高德等等。 汤达人这个品牌于2009年推出，直到2015年才在市场上建立起认知，这个过程用了6年。今天，汤达人的市场开始加速，成为高端方便面领域的主要选择。 红牛1987年进入美国市场，5年之后，到了1991年销售额才接近1000万美元。到了1996年销售才突破1亿美元。如今红牛是一个营收高达45亿美元的品牌。 慢慢发展可以让新品类、新品牌扎根心智。消费者心智缺乏安全感，对新的品类需要一个接受的过程，一旦新品类开始被主流市场接受，品类的发展就进入了加速道。 慢慢发展的另外一个好处就是竞争对手不会及时跟进。大企业对新品类的出现会持观望态度，当看到品类发展良好的时候才会跟进。例如：红牛在前12年成长缓慢，才导致可口可乐公司一直没有反应，直到看到品类发展良好后，于1999年同时推出自己的3款能量饮料，依然以失败告终。 五、品类加速期的资源配备 当品类拐点来临时，企业必须投入足够的资源让品牌跑在品类的前面，这一点至关重要。莫斯利安2009年开创常温酸奶，2014年到2016年之间常温酸奶品类开始加速，但莫斯利安在这个关键时期却缺乏足够的资源投入，反而是竞争对手安慕希投入了大量资源占据品类认知。如今，酸奶市场的格局对莫斯安利非常不利。 品类创新的企业很容易受到投资机构的追捧。而没有创新的企业很难受到投资公司的青睐。锤子科技创始人罗永浩先生于8月27日在微博上表示，子弹短信发布短短6天，吸引了51家VC，7家科技巨头的战略投资部，但在此之前锤子科技经历了融资比上天还难的6年。这就可以看出：新品类才是吸引投资公司的最重要因素。80%新品类推向市场后失败！可能是忽略了这6个要点。 如何将新品类铺向市场，进入潜在顾客的心智中？ 如何实现品牌的滑翔式起飞？ 以下是成功推出新品类的六个要点： 界定原点人群、 界定原点市场、 聚焦渠道、 站在竞争对手旁边、 飞机滑翔式启动、 投入时间和耐心。 一、界定原点人群 开创新品类，然后界定新品类可能的消费群，这与菲利浦·科特勒先生的《营销管理》中SPT战略的步骤完全相反。 新品类的潜在消费者通常会由多个不同消费群体组成，首先影响哪个人群，对新品类的启动至关重要。然而对于不同的品类，原点人群的选择并不相同。 原点人群可能是品类消费的高势能人群，他们可能是某一品类的专家或者重度消费群，也就是通常人们所说的意见领袖，一旦得到这些高势能人群的认可和消费，将对其他消费群体产生影响和示范作用。这种情况通常适合专业性较强或者高档消费品类，例如专业体育用品、汽车、红酒等品类。 耐克品牌创建初期，选择专业运动员作为原点人群，赢得了“运动员的鞋”的口碑，逐渐扩大到非专业运动人士。 总体来看，消费者可以被划分为两大类：传统或者非传统。 大部分消费者属于传统群体，为了应对各种各样的消费风险，他们购买“传统”的产品，买其他人在买的产品。而另一部分消费者认为他们是非传统的，他们不仅愿意甚至渴望尝试新东西。 新品类推出的初期，少数的非传统人群开始尝试和购买产品，而传统人群则处于观望状态。 二、界定原点市场 与原点人群的目的和作用类似，原点市场就是选择新品类较容易立足，同时便于未来发展的地方。理想的原点市场应当具备以下特征：在新品类的目标市场中具有典型性和代表性；当地消费者对品类的消费基础好，消费观念较为成熟，接受度高；品类消费者能力强，可以产生辐射效应。选择和确定原点市场的方法就是参考竞争品类或者近似品类在当地的发展情况。 由于经济、历史、文化的原因，不同品类的原点市场并不相同。例如无锡通常被看作保健品的原点市场，因为当地经济发达，购买力强，同时人们保健意识超前，对保健品接受度高。 令巨人投资创始人史玉柱翻身的脑白金正是在经历了初期几个市场的失败之后在无锡市场获得了成功，奠定了全国市场成功的基础。 郑州和深圳则经常被作为白酒品类的原点市场，二者又有所不同。 郑州处于中国第一白酒消费大省河南的中心，当地市场容量大，白酒消费能力强，但受经济发展因素制约，消费多以中低端白酒为主，金六福等品牌正是从郑州市场启动走向全国的。深圳则由于具有移民城市特征，经济发达，消费能力强，尤其对新品牌接受度高，成为中高档白酒品牌的原点市场。 通常情况下，原点市场不宜过大或者过小。市场过大，启动市场所需要的资源较多，需要的时间也较长，新品类所承担的市场风险也更大；市场过小则可能不足以形成影响。 三、聚焦渠道 通常的看法是品牌进入的渠道越多，销售的网络越广，能见度越高，销售量越大。这是一种误区，新品类推出的初期，应避免广铺渠道，这对于那些资金实力不强的中小企业来说，尤为重要。 聚焦渠道的目的首先是争取渠道更多的支持。随着商业渠道之间的竞争越来越激烈，渠道商也更加重视开发和引入新品类以及独家销售的品类和品牌，这可以使新品类在与渠道的谈判中争取到更多支持。聚焦渠道也有利于企业资源的集中，使新品类获得更多展示机会。今天我们面临的是一个产品爆炸、信息爆炸的时代，新品类一推出市场，就面临淹没在产品海洋中的危险，正如《战争论》的作者克劳塞维茨所言：“如果不能取得绝对的优势，就应该把兵力投入到关键的地方，取得相对的优势。”聚焦渠道后，企业可以争取在单一的渠道中实现更多的陈列、展示、试用、推广新品类的机会，提升新品类成功的几率。同时，企业也可以获得更好的投入产出比，使企业的运作走向良性。 很多中小企业的发展壮大，都是经历了一个渠道或局域市场的突破后实现的，譬如脑白金从中小城市的药店开始突破崛起；劲酒品牌从一开始就聚焦餐饮渠道发展；王老吉初期重点聚焦火锅、烧烤连锁。 四、站在竞争对手旁边 一旦确定了主要竞争对手，新品牌要做的就是尽量站在竞争对手旁边。你的主要竞争对手可能是某一品类，也可能是某一品牌。宝马把奔驰当做竞争对手，于是，它把自己的专卖店开在了奔驰专卖店的隔壁；百事可乐把可口可乐当做竞争对手，于是它占据了超市中可口可乐旁边的货架。 品类之间的竞争也一样，如果果汁要和牛奶争夺早餐市场，就应该陈列在牛奶旁边；如果豆奶针对牛奶竞争，也应进入牛奶的主要渠道，并尽量陈列于牛奶旁边。真功夫针对的是麦当劳和肯德基这样的西式快餐，就把店开在了麦当劳或者肯德基的旁边。 五、飞机滑翔式启动 启动一个新品类的方式有两种。一种是飞机滑翔式的启动，先缓慢发展，积累势能，然后，等到新品类逐渐被大众所了解，再迅速推广开；一种是火箭式启动，通过投入巨额广告，在较短的时间内，实现品牌销量的快速增长，然后从最高峰跌落。 飞机滑翔式的启动方式是新品类最佳的选择。推出代表新品类的品牌面临的最重要的问题是可信度。新概念不可信，尤其是新概念在广告中推出的时候。如果伟哥是通过广告运动推出，它很可能一无所成。广告要有成效，首先需要第三方来提供可信度，第三方可能是朋友、邻居、亲戚，或者是媒体。 推出新品牌时最有效的营销方案是以公关运动开场。 公关推动口碑传播，为品牌建立可信度。 品牌只有在获得一定可信度后，跟进的广告才能充分发挥作用。推出新品类的最佳方式，应该是主要利用公关技巧，缓慢打造品牌，然后等待转折点出现时，马上推出大量的广告运动进行巩固和加强。 农夫山泉天然水的推出正是公关启动的良好示范。 在推出天然水之初，农夫山泉首先召开新闻发布会，宣传天然水相比老品类纯净水的好处，并宣布停产纯净水，引起媒体的广泛关注和报道。事实上，在新闻发布会之前，农夫山泉的纯净水生产线已经关停。 并非所有的情况都适合用公关启动品牌，例如“老品牌重新聚焦品类”的情况就属此类。对于老品牌而言，顾客可信度并非主要的问题，主要的问题是重新明确品类，并唤起老消费者的记忆，强化新消费者的认知。老品牌本身已经缺乏新闻性，要发动一场庞大的公关战役十分困难。 “抢占心智中品类空缺”的品牌也不适宜用公关启动。 例如喜之郎品牌推出之前，市场上已经有很多果冻产品在销售，只是缺乏一个全国公认的果冻品牌，果冻品类完全不需要教育消费者和培育市场，在这种情况下，品牌的战略重心是尽快抢占心智，成为心智中品类的代表，因此大规模的广告和传播是企业最佳的选择。 虽然飞机滑翔式的启动更有利于品牌长远发展，但现实中大部分企业仍然喜欢采用火箭式启动。 六、投入时间和耐心 最强健和最持久的品牌都是由原有品类分化创建的，但是分化是一个缓慢的过程。实际上，越有前景的新品类越需要漫长的时间去发展。 首先新品类的完善和成熟需要一个漫长的时间，电视机于1927年发明，但是直到二次世界大战之后才成为大众商品，1930年代大力推广电视机品牌的公司可能会破产。虽然，大多数企业所开创的新品类并不至于如同电视机一样具有革命性，但仍然面临完善的问题，这些问题有的需要对产品进行完善，有的则需要国家相关法规的变更。 红牛是饮料行业典型的新品类，开创了能量饮料这个品类，但红牛在美国市场花了9年时间年销售额才达到1亿美元。 微软花了10年时间，销售额才达到1亿美元。老干妈从1996年推出豆豉辣椒酱， 到2003年才实现了6亿的销售额。 当新产品销量由早期的缓慢增长变成突然加速时，转折点就出现了，根据我们的研究，从新品类的推出到出现这样的转折点平均需要6年时间。一旦转折点出现，就意味着新产品已经由小众开始进入大众市场，此时，企业投入广告将有力地推动动这个过程，广告的投入产出比最佳。 决定企业成败的第一问“我是谁”？ 如果一家企业没能在用户端建立起定位，哪怕技术、趋势都押对了，实现了高速增长，也很可能在一夜之间落败。 决定企业最终价值的，是企业在用户端建立的主导地位是什么。 公司的成功，是以在用户端建立强大定位为战略核心的成功。 “我是谁”决定了供应端的选择与创新 最近餐饮行业有一匹黑马异军突起，叫老乡鸡，本来是合肥的一家地方餐饮企业，就在今年，它成为了全国中式快餐的第一。 这是如何实现呢？在过去9年里，老乡鸡所有的战略考量都是为了在用户端建立一个这样的定位——成为城市中产人群的“家庭厨房”，由此获得中式快餐的代表性地位。 为了建立这个定位，老乡鸡在供应端做出了一系列重大的战略调整：首先把全国的门店全部收回，屯兵安徽，原因在于企业当时的运营体系还不是按照“家庭厨房”来展开环环相扣的战略配称，不能在全国发力。 我们称之为“广积粮、缓称王”。 老乡鸡在安徽蛰伏了五年，围绕家庭厨房的定位，对企业的所有运营进行了再造与升级，直到以“家庭厨房”的定位开出了400多家直营店，积累了全新的知识和势能。当知识积累、团队培养已经足够，老乡鸡才开始放马跑出安徽，速度反而很快。 当你决定要在用户端创建一个定位的时候，就不会做和别人一样的东西。老乡鸡为此做了很多战略取舍及创新。 全世界的快餐标准都是麦当劳和肯德基定义的，快餐就是要解决应急就餐需求，速度要足够快，所以快餐行业有一个产品的基本标准，就是“套餐”。 点套餐当然速度快，在就餐高峰的时候，如果速度上不来，就餐高峰一过，坪效可能撑不住店面的租金。所以，快餐行业一个众所周知的共识就是一定要做套餐。 老乡鸡创业的时候也面临着这个选择，是不是也要做套餐？ 最终，老乡鸡决定坚决不做套餐，因为当时真功夫做套餐已经是老大了，一个后来者跟着领先者做同样的东西，机会不大。 老乡鸡拒绝了套餐，确实牺牲了一点效率，但是获得了独一无二的产品，创造出的价值也完全不同。老乡鸡不是用几个套餐来解决用户的应急就餐需求，相反，老乡鸡的价值是厨房外包，用户可以经常吃，而不是对付一顿。 围绕这个价值，老乡鸡不做套餐就是为了让顾客像在自己家里的厨房一样，可以丰俭由己，自由组合，口味变化丰富。 老乡鸡月月上新菜的目的也是为了巩固“家庭厨房，常来常吃”的战略定位。 老乡鸡的厨房透明、干净卫生，像自己家里的厨房一样可见、放心。老乡鸡开店首选社区店，这和别的快餐企业也完全不一样。老乡鸡的服务也和别人不一样：比如，海底捞的服务是把顾客当作尊贵的客人，老乡鸡则是把顾客当作社区邻里亲切的家人。 老乡鸡的老顾客和长期顾客比较多，所以老乡鸡的活动也以社区活动为主，比如社区大舞台，让社区的人来表演、秀自己，顾客参与度很高。每家新店一开，几场社区大舞台下来，周边小区居民就都熟悉这个身边的“家庭厨房”了。 老乡鸡这匹黑马的成功，就在于以用户端的定位为中心来决定供应端的组合与创新。 价值投资就是投一个强大的定位 定位的本质在于与众不同。 只有与众不同，用户端才会给我们留有一席之地，所以投资者最需要逼问创业者的一个问题就是，你希望企业凭什么被世人记住，用一个词写出来。只有当你为社会创造的是独一无二、与众不同的价值时，用户才会给你一个词来代表你独特的成就。 没有这个词的引领，企业就没有方向。 可口可乐代表了可乐， 吉列代表了剃须刀， 这才是巴菲特长期投资他们的核心原因。希望投资者重视这样一个视角。 改革开放以来40年，中国经济基本上是一种粗放式的发展，企业很少思考我们要到用户那一端占据一个什么样独一无二的定位，他们思考更多的是趋势、技术、团队。 这些东西不是不重要，而是还远远不够。 如果这些就足够了，那么当年的雷明顿兰德公司（Remington Rand）应该能打败IBM，因为它的产品、技术比IBM更先进。但是，以用户端为中心的IBM最终在计算机领域胜过了雷明顿兰德、通用电气等其他以技术、资金、管理见长的同业公司。 中国的经济结构调整将是下一个40年的核心主题，也是在座各位投资者的机会所在、责任所在。 希望各位投资人把你们的钱投资在能够在用户端主导一个定位的企业，从而把中国的整体经济结构调整为以用户为中心——每家企业都有一个强大的定位。 目前中国是全球第二大经济体，大而不强。 美国对中国加税为什么有效，因为我们的经济结构经不起加税，产品的可替代性太强。如果我们的经济结构调整为每家企业都有各自的强势定位，非它不可，那么任何国家想要加税，负担只会转嫁给当地的顾客和企业，从而必将失败。 总之，决定企业战略的关键不在供应端，而在用户端。 各位投资人要去逼问创业团队：你希望留给世人独一无二的词是什么？任何一家企业存在的理由，都要回到在用户那里和一个什么样的词划上等号，希望这一辈子在世界上凭什么被人们记住。 不断逼问这个问题，一定会逼出企业的与众不同和独一无二，以这样的企业组成的中国经济才是强大的经济体。 心智模式是定位理论的底层逻辑，但对于心智模式又有不同版本的差异，对于学习者存在一定困惑。本文认为，心智模式是一个有层次、有逻辑的系统，并对其展开较为严谨的论述，试图首次揭秘“心智规律的规律”。 1.心智模式是定位理论的基石 20世纪60年代末，当美国进入一个商业竞争激烈、过度传播的社会背景下，商业竞争的重心由工厂到市场、并再一次转移到了消费者心智。 1969年，艾·里斯和杰克·特劳特从当时的商业矛盾中总结并发现了一个商业规律——商业竞争的终极战场是顾客的心智，并命名为定位（Positioning）。定位是指如何让你的品牌在潜在顾客的心智中与众不同。同时，定位也是有关传播过程中心智运作原理的系统知识。 德鲁克曾指出，企业的唯一目的就是创造顾客。企业的成果在企业外部，企业内部只有成本。定位理论进一步明确，企业经营的核心成果在顾客的心智中，左右着顾客的选择，这个核心成果，就是品牌。只有在消费者心智中完成注册，才是品牌。 鲁建华曾总结定位理论的核心是“一个中心两个基本点”，即以打造品牌为中心，以竞争导向和进入顾客心智为基本点。因为“消费者以品类思考，以品牌表达”，商业竞争的基本单位是品牌，而非企业，所以要“以打造品牌为中心”。这里最不应该忽略的就是品类概念，因为品类是品牌之根，打造品牌一定要与品类结合才有生命力。在品类思维的基础上，打造品牌必须以竞争和心智为基本点。 2.心智和竞争不是“二”，而是“一” 定位就是让品牌在潜在消费者心智中占据优势地位、赢得选购的系统方法论。说直白些，定位就是说人话、让人信、让人爱、让人买！即认识、认可、认同、认购四个环节。 商战即认知之战，兵力是心智资源，心智份额最终决定市场份额。战场在心智中，对手是心智障碍，包括顾客本身的心智障碍，和竞争对手已占据的心智对本品牌定位造成的心智障碍。在与对手的较量中，你可以调用的总兵力，包括自身的心智资源，还包括可以借势的外部心智资源。 其实，在定位理论中，心智和竞争并非是两个东西，而应该作为定位的两重属性来理解会更准确，看成是“心智的竞争”或“竞争的心智”更能体现定位的本质，二者不能截然分开，不能单纯、片面思考。在现实中，由于品类差异或区域差异，各个品牌所面临的心智认知不同，所处的具体竞争环境也有强有弱，那么对定位中的竞争属性考虑就会有差异。 3.心智模式目前的几个主要版本 《定位》中提到：人们的心智是有限的，在过度传播的社会中，心智遭受信息轰炸，唯一的防御就是让心智极度简化。“极度简化信息”这一定位观念，又进一步发展成为“一词占心智”的理论。海飞丝是“去屑”，飘柔是“柔顺”，佳洁士是“防蛀”，舒肤佳是“除菌”，沃尔沃是“安全”，宝马是“驾驶”……以在消费者心智中成功定位而实现“心智预售”和“指名购买”。 根据哈佛大学心理学家乔治·米勒博士1956年在《心理学报》刊登的《魔力数字七》中的研究，有限的心智通常不能同时处理七个以上单位的信息，《定位》还提出“心智阶梯”概念，“对于每一类产品，潜在顾客的心智中差不多都有这样一个梯子，市场领导者在最顶层，第二名在第二层，第三名则在第三层。梯子的层数各异，三层最为常见，七层可能是最多的了。”“成为第一是进入心智的捷径。”特劳特进一步提出“二元法则”，即一个品类中，随着竞争的加剧，最终可能会出现二元争霸格局。 《重新定位》中第一章“基础原理”中，将心智模式总结为“心智五大模式”：心智疲于应付、心智憎恨混乱、心智缺乏安全感、心智不可改变、心智会丧失焦点。 《新定位》中总结了“心智六大模式”：心智容量有限、心智憎恨混乱、心智缺乏安全感、心智难以改变、心智会丧失焦点，及里斯先生结合品类概念提出的“心智分类存储”。至此，定位丛书中明确提出的六大心智规律已正式确立。 张云、王刚2007年在《中国企业家的四项营销修炼》中第一项修炼就是“认识心智”，并提出了“心智七大模式”：心智容量有限、心智缺乏安全感、心智厌恶混乱与复杂、心智不愿意轻易改变、心智容易失去焦点、心智先入为主、心智斥同存异。 冯卫东在《升级定位》中提出了“六大心智规律”，并总结为“一限二求三法则”。“一限”为“容量有限”；“二求”为“追求安全”“追求地位”；“三法则”为“效率法则”“合作法则”“学习法则”。这种表述体现出了心智规律一定的系统性和层次性，但并没有将其中的逻辑关系表达出来，此外有些表述也从心智层面跃至社会层面，有些偏离心智规律本身，一定程度上也为理解心智规律带来了复杂性。 4.心智模式是一个有层次、有逻辑的系统 通过研究，我发现，不论是“几大模式”，都有其一定意义，尽管某些规律之间可能会有相近或相关性。因此，我对心智规律进行了一个系统化的逻辑构建，将心智规律分为三个层次（或三个环节），可以更加简单而深入地认知心智规律系统。如下图：心智规律系统逻辑图示。 打个不一定恰当的比方，这可能类似牛顿第一定律与牛顿第二、第三定律构成了牛顿力学的完整体系。牛顿第一定律是其他原理的前提和基础。第一定律中包含的基本概念，奠定了经典力学的概念基础，从而使它处于理论系统中第一个原理的前提地位。 5.心智第一定律 “心智容量有限”是心智规律的第一定律，也是心智规律系统的基础和起点，这是由人这个机能有限的肉体大脑所决定的。应对“心智容量有限”，我们可以应用“数一数二原则”，争取成为品类中的老大，如果该品类已经由众多品牌占据，那么无明显革新性的品牌就能以取胜，比如在群雄割据的手机品类，没有明显差异化的联想手机、格力手机就毫无机会可言。 6.心智第二定律 在有限的心智与无限的信息侵袭的矛盾中，导致了“心智疲于应付”。“心智疲于应付”也就导致“心智缺乏安全感”。 当然“心智缺乏安全感”的直接原因是“心智疲于应付”，还有一个重要的原因就是人类在数百万年生存进化过程中形成的一种生存智慧和心理体验。人类进入文明阶段不过几千年，几乎全部的历史都处于物资匮乏的不安全环境中，这种不安全感也是人心智模式中的一个近乎底层的逻辑。也正如马斯洛需求层次理论中第一二层次分别是“生理需要”和“安全需要”。 但由于本研究限定于定位理论的底层逻辑——心智模式，因此，还是将“心智缺乏安全感”归入“心智第二定律”。应对“心智缺乏安全感”需要遵循“信任状原则”，在运营及传播中为品牌匹配各种信任状。 7.心智第三定律 在“心智疲于应付”的条件下，心智自动开启了“排斥”和“归类”这两个本能性机制以简化并防御信息传播过载带来的压力。这也是心理学上的“选择性记忆”的心理机制。而剩余其它的几大心智模式都可以列入这两个机制所启动的“心智第三定律”，从而为解决心智第二定律的问题服务。 本文对“心智第三定律”中的六个模式进行了分析并归类： （一）由“排斥”机制引发： “心智厌恶混乱与复杂”——混乱的及复杂的信息会引起心智的排斥。混乱与复杂是两个问题，混乱是无序、无逻辑，应对原则是“逻辑原则”，比如我们的定位品牌故事，就是对定位的逻辑式展开，达到将品牌及定位传达至消费者心智并得到认可的结果。而应对复杂则是“简单原则”。 “心智不愿意轻易改变”——妄图轻易改变心智固有认知的信息会引起心智的排斥。应对“心智不愿意轻易改变”要遵循“顺应认知原则”，比如柯达在消费者心智中代表了胶卷，尽管柯达公司发明了数码相机，用一个老品牌延伸至新品类仍然在消费者认知中处于了劣势。 “心智容易失去焦点”——不聚焦的混乱信息会引起心智对原有定位信息的排斥。应对原则为“聚焦原则”。 （二）由“归类”机制引发： “心智分类存储”——这是归类机制的直接表现，也是品类概念的直接源头。应对原则为“品类原则”。品牌下面的主体是品类，一个品牌的强大和品类本身的强大密不可分。详细理论推荐大家看《品类战略》。 “心智先入为主”——在空白的品类认知中，抢先进入的品牌会轻易占据认知。应对原则为“时间窗口原则”，抢占认知。比如在台湾，统一和康师傅分别是方便面的老大和老二，而康师傅比统一先进入大陆市场，而后统一一直处于劣势。对于“时间窗口原则”，江南春在《抢占心智》中提出要“在时间窗口内进行饱和攻击”。 “心智斥同存异”——对于既有的同类品牌，心智排斥与原有认知相同或相似的信息，但容易接受新的信息；此外，心智更容易接受新品类的信息。应对原则为“创新原则”，如在邦迪成为创可贴代名词几乎可以封杀品类的情况下，云南白药通过“有药好得更快一点”的“止血创可贴”品类创新脱颖而出。 再如，在九阳占据豆浆机品类开创者与领导者的认知后，飞利浦、海尔等众多大家电推出的豆浆机都不能讨好消费者，然而美的通过“豆浆机换代了！美的推出新一代无网干豆豆浆机”解决了当时洗网、泡豆的痛点，在九阳豆浆机的心智铁幕下撕开一道口子，成功成为豆浆机第二品牌。 （一）逻辑与概念定义 黄金单品战略总结出“顾客价值配方”这个工具，将朦朦胧胧的顾客价值干净利索地切两刀，分成四块。 第一刀，分为产品和品牌。第二刀，分为单人场景和社交场景。 两个维度交叉，得到4个象限： （1）象限1：单人场景下的产品价值——内在价值； （2）象限2：社交场景下的产品价值——外在价值； （3）象限3：单人场景下的品牌价值——保障价值； （4）象限4：社交场景下的品牌价值——彰显价值。 顾客购买动力=消费者盈余=顾客用值-换值 顾客用值（价值）=产品价值+品牌价值 产品价值=内在价值+外在价值 品牌价值=保障价值+彰显价值 如何证明顾客价值=产品价值+品牌价值？ （1）顾客不会买一件看不见摸不着的皇帝新衣，则顾客价值必须包括产品价值； （2）产品相同、品牌不同，顾客通常愿意付不同价格，或者同等价格时优先选择某个品牌，这表明品牌也有价值。（快刀何注：注意这里东哥措辞的严谨性，品牌价值的两种体现：支付不同价格的意愿、以及同等价格的优先选择。） （1）产品的内在价值： 不因他人看法而改变的，由产品自身物理特性决定的价值，也就是在鲁滨逊荒岛这种一人世界也会具有的价值。 （2）产品的外在价值： 因他人的看法而改变的价值。 （3）品牌的保障价值： 品牌在购买环节而且只在购买环节所发挥的作用，提供安全保障感，让顾客放心地、快速地做出决定。 （4）品牌的彰显价值： 顾客消费该品牌时在他人心目中产生的沟通性价值，即顾客有意无意的通过自己消费的品牌向他人传达某些信息， 比如彰显自己的身份、地位、财富、学识、品味、信仰、观点、态度、爱心、重视……不一而足。 （二）顾客价值配方的运用方法 1、首先，解析本品类的顾客价值配方特征。 （1）本品类的产品，主要是内在价值还是外在价值？要先搞清楚； 比如汪仔饭软狗粮，狗粮主要是内在价值，还是外在价值？——内在价值。 品类特性决定了品牌建设的方向，汪仔饭的品牌传播，不必过多强调彰显价值，好好传达好保障价值——买我们家狗粮，狗狗吃了放心。 （2）如果弱社交属性的产品，要打造外在价值，就要让它可视化； 比如，内裤是弱社交属性的，除了亲密的人，别人看不到。怎么把内裤做出外在价值？CK的办法是做出高裤腰，而且把品牌视觉识别，做到腰线上。怎么进一步露出呢？——搭配低腰牛仔。有人说CK是低腰牛仔裤的重要推动者，从这个逻辑来看是成立的。 （3）外在价值一般附着于易于被他人看见的个人穿戴物品和社交化消费品，这里是社交信息费用委托于特定物品，这个委托是有规律的； 首先，你要是别人看得见的产品品类。外衣就比内衣好，腰带就比袜子好，手机要比座机好。 其次，这个产品品类的价值量度要容易达成共识。比如钻石和玉器，分辨鸽子蛋大小就比分辨玉器的品质容易。 2、其次，要掌握并运用内外价值的动态变化规律。 （1）在产品内在、外在价值比重迁移的时候，打造品牌的策略要随之迁移； 比如手表去功能化，内在价值变低，就要着重打造外在价值，电子表反而不如机械表。 （2）要有效识别品类的负外在价值，进而降低其社交曝光度，或将之调整为正面的外在价值，以利于品类成长； 比如成人用品店，网购优于线下购买。如果开线下店，购买过程街道外不可见，优于可见；甚至购买时，先自选、自助结账，有需求按铃呼叫店员，优于店员一直在店内；进一步推，发展出同时只允许有一人在店，避免人们碰头，则优于多人同时购买。 再比如帮宝适的纸尿裤，广告位“让妈妈睡个好觉”，对妈妈是负外在价值，因为老人会觉得妈妈偷懒；改为“宝宝干爽睡得香”，变成利他动机，瞬间不用纸尿裤的妈妈担心被人认为是吝啬。 某贷款服务平台，客户不愿意被宣传，因为中国人不喜欢别人知道自己在贷款。如何把外在价值调整为正？—— 第一，将贷款变成授信，授信额度高，是正面的。 第二，将贷款变为发展融资，主讲业务规模扩大。 还必须提防负外在价值的产生，尤其是舆论对品类的负面评价。阿胶被认为是“水煮驴皮”，对品类是巨大伤害，因为指望着吃阿胶滋补的贵妇人一看，人家都认为吃阿胶是“智商税”，吃着都自己怀疑人生。 阿胶品类长期提价，但欠缺顾客价值的塑造、提升。价格和顾客价值的断裂，是阿胶品类的地震源。 3、要建立并维护品牌的保障价值，放大正的彰显价值，减少、消除负的彰显价值，或者转负为正。 （1）打造品牌保障价值，重在消除顾客购买的三类风险顾虑：功能风险（有害、劣质、不适合自己）、价格风险（买贵了、降价）、社交风险（被人看不起）。 从这点看，频繁降价，是打造品牌的重大障碍。强势品牌必须伴有强势的价格预期。价格是品牌的重要锚点之一，不可轻易改动。降价往往意味着品牌自杀。 关于如何降价，又不影响品牌的价格印象，是一项有趣的、专门的学问。比如卖冰箱的要降价处理库存，又不影响正价，怎么办？办法之一是营业员自己磕一块，然后告诉顾客这台冰鲜更有瑕疵。 降价固然是自杀，廉价且有外在价值的品牌，四处公告价格，也很危险。比如“凡客体”，赫然标上衬衫价格“29”元。对男生穿上后约女生，恐怕障碍大于助力。 相反，奢侈品、礼品，则要尽可能让人知道价格，否则奢侈品赢得不了旁观者的目光，礼品收礼者不知道值多少钱，平添麻烦。这也是极草为什么到处标上2万块一盒的原因之一。 （2）慎重对待负的彰显价值，如果发现，要去掉。 买了北京奔驰，多少人想抠掉“北京”？买了华晨宝马，多少人抠掉“华晨”？ 艺人代言，名声好的时候是正的彰显价值，一旦出了负面，品牌方是不是也要“抠掉”这些艺人的名字？ 在代言人的处理上，不要一味出负面就切割，要注意负面诞生的原因是代言人的人品问题，还是技术问题。 比如刘翔退赛，某品牌不仅不撤广告，还打出鼓励刘翔的广告，反而赢得更多支持。 这背后的逻辑是，要深入分析彰显价值的正负，有些看起来是负的，其负的原因是短浅的、暂时的，而正面的彰显价值更深层、长远。 品牌方应作识别和取舍。 （3）对正的彰显价值，要设法扩大其覆盖面、延长其覆盖时间、增加其进一步积累彰显价值的动力。 Roseonly玫瑰男模送花，不如给一个花瓶，为什么？彰显的时间更长。送花瓶，不如增加一串水晶手链，为什么？——因为彰显的范围更宽。而且手链可以刺激其多收花，攒珠子。 小蓝象儿童排汗睡衣，睡衣晚上穿，在家穿，别人看不见怎么办？——用蓝色排汗面料做成围巾，送给孩子们。孩子们冬天戴出去，一看这抹蓝色，其他妈妈一问，就多一次口碑转介。 在品牌作业实践中，确定了品类赛道，下一步就要分析顾客价值配方的构成，并制定中长期的顾客价值塑造工作。这项工作是后续产品及服务设计、广告与公关传播的前提。 当然，这也是一项经常被企业家忽视的前提。 衡水老白干的彰显价值是什么？ 衡水老白干真正的危机是什么？ 1、从情感定位到心智定位。 没有情感定位这种说法，定位只有一种就是在心智中定位。为了占据心智有时候需要诉诸情感，但是情感本身不是一个定位，这是一个充分条件与必要条件的关系。 老白干之前的定位是：喝出男人味儿。是很典型地诉诸情感，白酒品类有很多类似的广告，如红星 “敬不甘平凡的自己” 、如 “中国高尚生活典范”的说法、如定位宴会酒、礼宾酒等等。 因为我们看到成功品牌都是这样做的，耐克说自己是一切皆有可能、海尔说自己是真诚到永远、青岛啤酒说自己是激情成就梦想。所以我们认为打造品牌的方法就是塑造一个品牌形象。 但是品牌形象是品牌成功之后的事情，并不是品牌成功的原因。品牌的成功是找到一个明确的、差异化的定位。 例如海尔的成功是因为造出了质量合格的冰箱、可口可乐的成功是因为提供了提神不伤脑的饮料、耐克的成功是因为制造了专业跑鞋、安德玛的成功是从速干衣开始的、江小白的成功是因为开创了小聚、小闲、小情绪的小瓶酒消费场景、老白干的成功是因为开创了醉酒慢、醒酒快、不上头的白酒新品类。 先有定位，再打造品牌形象。就像一个人要先解决生存问题，再解决发展问题一样。钻石可以代表爱情，但是首先得足够坚硬。 2、不上头的白酒是一个好定位吗？ 看一个定位是否成立，至少要综合三个方面：心智、竞争、企业。心智中是否存在、是否有竞争力、企业能力是否能支撑。 用分众传媒江南春的话说，是顾客认不认、对手恨不恨、员工说不说。只有同时满足这三个条件，才是一个真实存在的定位。 衡水老白干官网中说： 衡水老白干通过在制作工艺上的规范化管理，降低了杂醇油含量。研究发现，衡水老白干的杂醇油含量低于国家标准的四分之一，不到酱香型、浓香型的一半，可以有效减轻饮酒者的身体负担。 衡水老白干酒体分子量小，更易分解和代谢。因而不少饮酒者对老白干的第一印象是“醉得慢，醒得快，不上头”。 首先这个定位在心智中存在，消费者需要 “醉得慢，醒得快，不上头” 的白酒。其次这是竞争对手的弱势，衡水老白干的杂醇油含量低于国家标准的四分之一，不到酱香型、浓香型的一半。 同时企业能力能够支撑。综合说来，这是一个足够好的定位。 很多品牌都没有完成这三步，例如 “中国三大酱香白酒” 的说法，企业本身无法支撑这个定位，不具备事实上的可信性。 定位理论说认知大于事实，并不是说认知可以脱离事实。 例如 “敬不甘平凡的自己” “喝出男人味” 这样的说法，其他的白酒也能喝出男人味，也可以敬不甘平凡的自己。对很多人来说，足够贵的酒才能喝出男人味儿，江小白或许更适合敬自己。 例如礼宾酒、宴会酒的定位。宴请重要的人，自然是用最贵的酒，或者是最特别的酒，而不是品牌自己定位宴会酒就能真的成为宴会首选。 我们推演这样一个场景：消费者在宴请重要的客人，如果是茅台自然没话说，如果是别的品牌呢，他就有必要解释一下。例如老白干，他会说这个酒虽然没有茅台贵，但是比茅台醒酒快，不上头。 言外之意是，不是我不请大家喝茅台，而是为了大家的健康考虑。 如果拿出来青花郎，他会说现在茅台假酒太多，青花郎是真的酱香白酒跟茅台差不多。言外之意是，不是我不请大家喝茅台，而是茅台假酒太多。 如果拿出来一款定位礼宾酒的白酒，请客的人说：我请大家喝这个，是因为他是礼宾酒。这种鬼话，请客的人和被请的人都不会信。 3、打造品牌的根本是开创一个品类。 回到前面的消费场景，消费者在拿起老白干的时候，他真正在消费的是一款醉得慢、醒得快、不上头的白酒，老白干只是这种白酒的代表。 消费者在推荐青花郎的时候，他真正在推荐的是一款可以代替茅台的酱香型白酒，青花郎只是这种白酒的代表。 当他拿起一款自称是礼宾酒的白酒，他不知道怎么识别它：礼宾酒能怎么样，专门用来宴请客人的酒？对客人的好处在哪里呢？ 这就像是一个人来相亲，他可以说自己是公务员可以给你提供稳定的生活，也可以说自己是企业家可以给你更多的物质生活，也可以说自己是艺术家可以给你丰富的情感体验。 而礼宾酒、宴会酒这种品牌，就像是一个人来相亲，说自己是专门为相亲来的，所以要你选择他。 你感到莫名其妙，他还自我感觉良好。这就是这类品牌面对消费者时的真实情景。 心智以品类思考，以品牌选择。品类的定义有很多，我们对品类的定义是：心智对商品的功能性分类。 原始人在丛林中要分清哪些植物能吃、哪些植物有毒、哪些动物可以杀死、哪些动物要远离，现代人在超市中要分清哪些白酒是可以代表最大诚意的、哪些白酒是不上头的、哪些是可以十人以上喝的、哪些是两三个人喝的等等。 虽然相差几十万年，但是心智靠分类储存和推理的结构没有改变。正是基于这个判断，我们认为打造品牌的根本是开创并代表一个品类。 4、衡水老白干的危机是什么？ 表面上的一个危机，是品牌名称老化。在心智中不是一个年轻态、时尚化、高端感的名字。 老白干，听着像杨白劳，谁也不愿意老白干活啊。尤其是国人凡事喜欢讨个吉利，老白干的这个联想触动着心智的不安全感。 有人说老白干不是那个念法，后面有个儿化音，应该念老白干儿。这就像五常大米乔府大院一样，你认为自己是东北的乔府大院，但是更多人只知道山西的乔家大院。 乔家大院是山西的，五常大米是东北的。人为增加了认知负担。 中式快餐品牌老乡鸡以前叫肥西老母鸡，老乡鸡这个名字没有地域限制，可以全国性发展。而肥西老母鸡这个名字有限制。 当然，如果肥西是鸡汤之乡的话另当别论。所以区域定位能够成功的本质，是区域在心智中有位置，本质上还是心智定位。如硅谷是科技之都、广州是凉茶之都、青岛是啤酒之城、德国是制造之都、景德镇是陶瓷之都等等。 如果一个区域名字在心智中没有位置，那就没有意义。如产自景德镇的枸杞、产自宁夏的陶瓷、产自硅谷的茶叶、产自印度的汽车。 “心智靠耳朵而不是靠眼睛来运转的。”这是本书提出的最有用的基本观点之一。你在脑子里存入图像之前，先得把它转化成声音。 一个名字之所以广为人知是因为它代表着某种事物。它在潜在客户的心智中占据了一个位置。 表面上看，衡水老白干要为老白干这个名字注入正面的、积极的元素。 5、衡水老白干真正的危机。 “老白干” 是白酒的一个品类，相当于红酒里的解百纳，茶叶里的龙井。这个品类里只有衡水老白干一家，老白干几乎成了衡水老白干自己的品牌了。 有人会觉得这样独家垄断很好，但是潜在的危机是：由于缺少竞争，老白干这个品类本身就会萎缩。定位理论认为，品类是品牌的基础，一方面品牌要开创并代表一个品类，另一方面要做大这个品类，一旦品类消失品牌也随之消亡。 东阿阿胶在开创滋补品类之后逐年提价，主动留出价格空间给其他阿胶品牌。甚至引来了同仁堂、太极药业这些本来不做阿胶的企业，好处是做大了阿胶的品类，作为品类领导者受益最大。 小罐茶目前的状况也是如此，开创了茶叶的标准化品牌之后，小罐茶的价格在7000元一斤。也留下了很大的价格空间，越多人来加入这个品类，小罐茶就越受益。 苹果手机为何不直接把价格定在1000元，锁死其他品牌的发展空间呢？华为为何要在自己生产成本更低的情况下采购上游的产品？因为做大品类甚至做大生态链，对品类领导者最有好处。 反面的例子也有。 张裕酒厂把 “解百纳” 的品类名称注册成商标，并不允许其它酒厂使用，意图在解百纳品类形成独家垄断。其他酒厂发起诉讼后，判定结果是解百纳品牌归张裕所有，其他酒厂不可以公用。最终导致的结果是解百纳品类本身的萎缩。 另一个更知名的例子是王老吉和加多宝。王老吉和加多宝陷入了品类代表之争的囚徒困境：如果王老吉只是做大品类，不去代表品类，那么就会被加多宝摘取果实，反过来对加多宝也一样。 “理性的做法” 是不顾凉茶品类的发展，先占据品类代表再说。两强相争，互相抢占凉茶品类的高地，都不去壮大凉茶品类，最后却是整个凉茶品类的萎缩。 激烈而良性的竞争，会吸引足够的关注，为品类领先品牌带来巨大效益。恶性的竞争却会给整个品类带来危机，而没有竞争的品类自己会逐渐萎缩。一个没有竞争的品类，面对其他竞争足够的品类，就是一个人去单挑一个团队。 衡水老白干在老白干品类一枝独秀，这就是她最大的危机。 6、难道茅台、五粮液、剑南春上头么？ 文章发出后，有学友质疑老白干不上头的定位有错误。 老白干在广告中明显把茅台当作竞争对手，似乎是 “两大酱香白酒” 的另一种关联方式。众所周知茅台一直宣传自己在巴拿马博览会获奖，老白干此举似乎是要 “舍得一身剐，誓把茅台拉下马” 。 首先茅台、五粮液等白酒并不上头，定位不上头的白酒就像定位有四个轮子的汽车、很耐穿的阿玛尼一样可笑。 其次是消费者不会那么傻，你说不上头他们就相信。而且老白干已经有了模仿者：小刀酒。 茅台、五粮液等品牌确实不上头，有人据此认为老白干没有攻击到固有弱点，不是一个成功的定位。 我们认为这个理由不成立。老白干的产品、价格、渠道都低于茅台、五粮液等一线品牌，它的竞争对手是小刀酒、老村长等品牌和一些不知名的地方酒品牌。 面对这些对手，定位不上头是可以的。就像饮用水品牌凉白开定位熟水凉白开，和农夫山泉相比完全没有竞争力，但是下沉到三四线市场，收割一波地方性品牌，也能达到年销量20亿。 老白干的竞争对手并不是茅台、五粮液、剑南春，正如凉白开的竞争对手也不是农夫山泉、怡宝和娃哈哈。 但是老白干为什么又要关联茅台呢？因为这样可以提升品牌溢价，让消费者在选择老白干的时候多一个理由。就像小米手机的粉丝一般不会认为自己图便宜，而是认为自己更懂智能手机，是出于专业发烧友的动机。 就像选择李宁的消费者，也不会承认是图便宜，而认为这是国潮新时尚。 其次，关于模仿者的问题。不上头定位在小刀酒那里还是一个战术性的存在，小刀酒在 “小刀酒，不上头” “喝小刀，值” “喝小刀，成大器” 之间摇摆不定。 面对这种竞争，衡水老白干应该坚持把 “不上头” 置于战略位置，集中资源占据心智。正如这位学友所说： 茅台老气横秋高喊国酒，老村长敢喊国酒吗？梦之蓝出“手工班”，牛二光瓶好意思说自己是“手工匠心”吗？10多年前水井坊就高定价，说自己是“中国高尚生活元素”，虽然有点文绉绉，可是好歹不会引来小刀酒贴上来也说自己是“高尚生活元素”吧。 尽快占据不上头的定位之后，消费者就会认为小刀酒是模仿者。另外要提出的是，把老村长和茅台、牛二和梦之蓝、小刀酒和水井坊放在一起对比是不公平的。 可能用这样的例子更好： 高露洁更早进入中国占据防止蛀牙的定位，而美国市场最早提出防蛀牙概念的佳洁士被看作是模仿者； 肯德基更早进入中国占据洋式快餐的定位，而美国市场这一品类的发明者麦当劳在中国被看作是第二品牌； 2002年就选好了代理人的特劳特，在中国被看作定位之父，而他曾经的老板、《定位》的第一作者艾·里斯被看作是后来者，因为晚了五年才进入中国； 你知道人人车是直卖网的第二品牌，事实上人人车开创了直卖网品类，瓜子二手车直卖网是后来者居上，成为了代表品牌； 滴滴出行、神州专车都不是各自品类的开创者，甚至iPod、iPhone也不是音乐播放器和智能手机的发明者。 杰克·特劳特先生在央视的节目中被问到：日丰管说自己管用五十年，另一个品牌走模仿路线管用五十一年，这种情况怎么办？ 特劳特先生说，如果你是第一个，你有你的创意和想法，然后你可以把这个创意扎根到市场中（这时特劳特指了指自己的头脑，意思是要扎根到心智中），然后你要很快地确保你能够取得领先的地位，然后你就可以告诉大家谁是能够在这个市场上提供保管五十年的水管。然后大家就会继续选择这个品牌。 当日丰管占据心智后，消费者就会认为管用五十一年的是模仿者。这个逻辑对老白干来说也是如此。 综合下来，衡水老白干的隐忧至少有三个：老白干的品类名字有负面联想；老白干的品类缺少竞争；衡水老白干的品牌延伸严重。 一、为什么“产品重要还是‘营销’重要”是个伪命题？ 营销界有个经常提及的问题：产品重要还是“营销”重要？ 这个问题还衍生出了一系列理论，比如爆品战略。但是人们常常忽视的问题是：这个问题本身是一个伪命题。 为什么这么说？ ——只要反问一句：你怎么定义“产品”和“营销”？ 在菲利普·科特勒的市场营销学中，营销包括4P，第一个P是产品，第二个P是价格，第三个P是渠道，第四个P是推广。因此，主流营销理论的“营销”定义，本身是包括产品的。 所以，这个问题好比在问：是华东重要还是中国重要？ 从善意角度推测，这个问题可能是在问：产品重要还是推广重要？ 如果这么问，是不是问题就成立了呢？很遗憾，这种问法还有问题。为什么？因为即便是在经典营销理论中，产品和推广对业绩的影响是乘法关系，而不是加法。 消费品营销领域常用“营销量化管理”模型（ADP模型），其等式是： 销量=愿意买 X 买得到 X 卖得值 X 市场容量 X 系数 其中，愿意买由品牌指数决定，属于通常理解的“营销推广”范畴；买得到由渠道指数决定，属于通常理解的渠道管理范畴；而买得值，则由性价决定，由产品、价格和市场匹配度决定。 非要简单的问一个：什么比什么更重要，是思维犯懒的表现。 那如何非要问“产品重要还是营销推广重要”？怎么问呢？ ——要问“边界”。即：分别在什么情况下，产品、渠道、推广影响业绩的权重更高？ 正如泰戈尔所说： “真理爱它的边界，因为它在边界上遇到美。” 所以，有效讨论的逻辑，不是谁更重要，而是在什么边界下，哪个因素权重更高。 二、把握物理战场和心智战场的关系，才能找准边界 那产品、渠道、推广在什么边界下，各自权重更高呢？ ——《升级定位24讲》把这个问题讲明白了。在传统定位理论“心智是竞争的终极战场”的基础上，升级定位进一步把商战的战场划分为4类： （1）产品战场 （2）渠道战场 （3）媒介战场 （4）心智战场 这4个战场什么关系呢？ 1.竞争的终极战场是潜在顾客的心智。 企业不能凭空改变潜在顾客的心智，只能在产品、渠道和媒介三大物理战场构建某些事实，从而营销、操控顾客的心智，在心智战场上产生有利于企业的认知变化。 2.产品战场什么时候发挥决定性作用呢？ 第一，因为某个品类的生产力不足导致产品供不应求； 第二，在供求平衡领域，由于巨大的产品创新，导致出现新的供不应求情况。 前者如当年需要凭票购买的长虹彩电；后者如埃隆·马斯克发明可回收式火箭，把太空发射成本降低到原来的1/10，这也是彼得·蒂尔在《从0到1》中所说的颠覆行业的“10倍创新”。 3.渠道战场什么时候发挥决定性作用呢？ 第一，当品类从供不应求进入供求平衡时，物理战场的重心就可能变成渠道。比如瓶装水的竞争，娃哈哈凭借独创的供销联合体，一再战胜其他对手。 4.媒介战场什么时候发挥决定性作用呢？ 当竞争加剧、竞争企业实力不断变强，不同品牌的产品在产品实力和渠道能力上的差距越来越小时，媒介战场的行动很可能成为决定竞争胜负的重要砝码。 近的如二手车的广告大战，直接影响着行业的格局；远的如2002年，江中药业针对当时“助消化”领域的领导者吗丁啉，找到“日常助消化”定位，连年投入数亿元广告，赢得领导地位。 三大物理战场上的所有行动都要服从于心智战场的需要，向心智战场协调一致的精准的投射力量，操控顾客认知。 如果看不到心智战场的存在，不懂心智战场的规律，企业在物理战场上的行动必然像没头苍蝇，即使取得成功也是误打误撞，难以持续。比如娃哈哈做非常可乐，年销售额曾经高达70亿，但在可口可乐和百事可乐下沉后，非常可乐的短暂霸业烟消云散了。 三、理解了四个战场，怎么实战运用呢？ 黄金单品战略团队总结出4个战场协同打法的12字口诀：“辨阶段、找红利、瞄靶心、取高地。” 1.要准确辨识本品类的竞争阶段。 即：本品类当前竞争的关键点是产品、渠道还是媒介？ 这个问题看似容易回答，其实不然。因为技术和商业模式创新，可能转移竞争关键点。 2.要充分发挥当前阶段的机会红利。 要识别4类红利：品类红利、渠道红利、媒介红利和文化红利。 善战者，懂得充分运用外部的机会和力量。在战术层面，工具的作用效果，可能短期内会更加直接、快速。 3.要基于心智战场的靶心，统筹物理战场的所有火力。 聚焦资源，有的放矢。 无关心智焦点的动作，砍掉不做。 可以用“一件事提问”来聚焦焦点，即：如果所有战略落地的事情中，只做一件，做哪一件？ 4.出奇打法：绕开产品和渠道壁垒，直取心智高地。 对于新创品牌，可以考虑避开产品、渠道层面的阵地战，直接用骑兵远程突袭，占据核心智高点。其打法类似于现代战争的斩首行动。 定位公关方法论中的“思想圈地”，就是直取心智高地的打法。 无论多小的品牌，都有机会通过理论创新、思想创新，一举取得和领导品牌同一起跑线的地位。关于这部分，我们会陆续看到实践成果出现。 靠一道辣椒炒肉开出33家直营店，费大厨做对了什么？ 摘要：辣椒炒肉本是湘菜里一道非常普通的家常菜，近几年却摇身一变，成为各大湘菜馆的招牌，这其中的转变，离不开一个湘菜本土品牌——费大厨辣椒炒肉。 辣椒炒肉本是湘菜里一道非常普通的家常菜，近几年却摇身一变，成为各大湘菜馆的招牌，这其中的转变，离不开一个湘菜本土品牌——费大厨辣椒炒肉。 本期《洪波高端访谈》，我们就跟费大厨辣椒炒肉的创始人费良慧聊了聊，看这位80后小伙子是如何围绕一道产品将品牌价值发挥到最大的。 在长沙，费大厨辣椒炒肉（以下简称：费大厨）的名号响当当。 自2017年全面调整品牌定位，将辣椒炒肉作为品牌的主推产品之后，其辣椒炒肉连续两年登上长沙市必吃菜第一的位置。今年还同时获得长沙、深圳两城必吃榜餐厅称号。 顾客口碑的第一名，让费良慧颇感自豪。 作为首位将“辣椒炒肉”打造为爆品的本土湘菜品牌，费大厨开创了辣椒炒肉带火上桌的形式，将这道原本低端的菜，呈现出高端效果，让经典更经典。 费良慧和费大厨的故事，值得说一说。 费良慧谈费大厨辣椒炒肉的升级 一、两代传承 费良慧出生在湖南衡阳的小乡村，其父亲是一位远近闻名的大厨，辣椒炒肉尤其拿手，当地喜事以能请到其父掌勺为荣。 他从小就对炒菜耳濡目染，手艺全是跟着父亲学的。16岁初中毕业时，他就开始在饭馆里当厨师。 2003年，费良慧和朋友一起开了一间农家乐，取名原汁原味。接着又有了渔家故事、布衣时代和同新餐饮。他以同新餐饮为主品牌，主进商场，先后在湖南衡阳、郴州、永州等地开设了十几家连锁门店。 关键转折发生在2012年前后，费良慧投资了两三百万，在上海开了一家湘菜馆，苦撑两年后以“血赔”告终。 钱虽然赔了不少，但这次经历却让他看清了一个事实：湘菜市场空间很大，可以做出全国性品牌。 这是湘菜的机会，也是自己的机会。 二、爆品机遇 2015年前后，正是大众餐饮活力最盛的时候。 长沙作为好吃好玩的娱乐之都，爆品、单品玩得很high很溜，如烤鱼、口味虾、牛蛙等，都是长沙人玩起来然后推向全国的。 在玩产品这件事上，长沙餐饮人足够用心，并懂得如何将产品的特色和价值最大化。 品牌要走向全国需要具备哪些元素，费良慧和团队考虑了三个问题： 1、 团队最擅长什么，能做出什么特色？ 2、 同新餐饮这个名字推向全国，是否利于表达和传播？ 3、 最被消费者认可的湘菜是什么？ 通过品牌梳理和近5000份调查问卷分析，他们发现，97%的消费者心中的湘菜代表是辣椒炒肉！ 而团队内大部分是擅长做小炒的衡阳厨师，与此同时，全国也尚未见有以辣椒炒肉做主推产品的湘菜品牌。 消费者意愿+团队基因+市场空白，让他们确信了可以用辣椒炒肉来做品牌定位产品，将其打造成众人皆知的湘菜爆品。 2017年，同新餐饮更名为费大厨辣椒炒肉。 三、辣椒炒肉做加法 作为湘菜中一道非常普通的家常菜，辣椒炒肉的食材最常见，做法也简单，所以价格便宜，价值感并不高。 费大厨通过精选食材、改变呈现的形式，在菜品上做加法，重新定义了辣椒炒肉。 首先是甄选食材，提升食材的价值，其中的关键就是：辣椒、猪肉、酱油。 1. 辣椒不能太辣，太辣吃起来不甜、不开胃；太老或太嫩也不行，太老有皮，太嫩味苦。为此，他们专门请教了“中国辣椒大王”邹学校，最终在近30个辣椒品种中选出了一个最适合做辣椒炒肉的品种。 2. 猪肉挑选名气响当当的宁乡土猪，谷物喂养300天左右，相比普通猪肉，这种猪肥肉多、瘦肉少，配青椒炒，容易出油汁，下饭正好。 3. 酱油是决定了辣椒炒肉味道的关键核心，费大厨让供应商制定了专门的“辣椒炒肉酱油”，选用非转基因大豆，通过传统工艺酿造而成，能让肉汁香味更纯、更厚重。 其次是呈现形式的改造，让人直观地感受到这道菜确实和别人做的不一样。 他们一改上桌直接吃的方式，专门设计、打造了一套带炉餐盘，并配大勺用于翻舀汤汁，充分展示辣椒炒肉的色、香、味。 费大厨的辣椒炒肉定价50元一份，比大部分湘菜馆贵一倍，但点单率超过了90%，这很大程度上归功于产品价值的体现。 如今，带火上桌的辣椒炒肉已形成了消费者的共识，不少同行也都直接“借鉴”了这种呈现形式。 费良慧觉得这是一件好事，“至少让这道菜的食材和附加值都有了整体提升，辣椒炒肉不再是湘菜里的低端产品。” 四、品牌呈现做减法 按照爆品打造逻辑，确定主推产品之后，所有的资源都围绕这个产品做配置，方能通过产品凸显品牌最大价值。 “定位清晰之后，我们就知道自己该做什么不该做什么，所有的品牌升级就做得很简单，整体资源的配套也更高效。”费良慧说。 例如品牌名——费大厨辣椒炒肉，“费大厨”即为费良慧自己的形象，他本身就是一个现代大厨形象，同时通过品牌名占据消费者心目中辣椒炒肉的心智，让人说到辣椒炒肉就想到费大厨。 在品牌主色调上，则用了与辣椒颜色一致的深绿色做主色调，突出视觉效果。 鉴于辣椒炒肉本身就是一道湖南家常菜，这种家常的感觉通过其门店内的装修环境体现出来。 费大厨的门店基本为商场店，面积300平米左右，进门就是食材展示区和透明式厨房，食材和烹饪方式一目了然。 这看似简单的呈现背后，隐藏着费大厨的产品态度。 湘菜历来重视食材互相搭配，滋味互相渗透。费良慧的做菜理念传承自其父亲——少放调料，还原本味。 “做到‘菜有菜味，肉有肉味’就行。只要把菜做简单了，它的可复制性相对来说就更强，但是那挑战就是食材的挑战了。” 食材方面，费大厨的辣椒是新鲜采摘的；黑猪肉精选300天左右出栏的黑猪，在6小时左右运送到店；所有生鲜食材不允许隔夜。 费良慧介绍，在费大厨不设中央厨房，菜全部店内现做，制作方法也没有绝对的标准化。门店的效率和出品稳定则通过产品结构控制。 费大厨的菜品数量相比其他正餐品牌少，菜单上的固定菜品只有34个，不定期会推出新品，但数量也不多。其中排名前10的菜都已经卖了15年以上，有专业厨师操刀，口味稳定有保证。 五、湘菜和费大厨的机遇 2018年，费大厨南下深圳连开3家店，并且当年就成为了深圳必吃榜品牌。 深圳，被称为湖南人的第二个大本营。数据显示，深圳外来人口约1200万，其中，湖南人约350万，湘菜馆7000多家，这两个数据仅次于湖南长沙。 有湖南人的地方就少不了湘菜，这也是湘菜在全国市场的知名度仅次于川菜的重要原因之一。但是，湘菜在省外的发展始终处于“小而散”的阶段，不少品牌囿于区域之间，有影响力的全国性品牌长期缺席。 湘菜有很好的群众基础，受众面广，喜爱的人也多，费良慧并不担心以后没有全国性的品牌出现。“湘菜品牌中，门店上百家的少，大家都没有榜样可学，都在探索，因此都走得慢。” 从这个角度来说，费大厨的步调和湘菜是一致的。 目前，费大厨全国门店共33家直营店，主要分布在深圳、长沙、衡阳等地。费良慧坦言，无论是产品、运营、门店模型，还是发展的节奏，他们都还需继续打磨。 尤其是“人”的问题。中餐讲究温度，湘菜更是极依赖人烹制，没有手工操作的费大厨无论如何也做不出家常的味道。 因此，在探索的过程中，费大厨将人，尤其是大厨的培养放到极重要的位置。他们自己成立了“炒肉大学”，让员工在里面学习，获得知识、提升自己，同时也为品牌的发展打下基础。 说到更长远的规划，费良慧表示并不着急快速开店，好的品牌需要慢慢打磨，“让湖南招牌菜能够赢得大家的尊敬才是我们的企业愿景”。 六、记者手记 采访中，费良慧反复提到一句话：伟大就在平凡当中，看似很普通的东西都有变伟大的可能。 就像辣椒炒肉，是湖南家家户户都能做的菜，看似简单，但只要臻选食材、用心烹制、精心包装，也能成为经典，成为人人称道的湘菜代表。 干餐饮也是一样的。 “餐饮是最容易让平凡人变伟大的行业。很多餐饮人没有学历，没有背景，但只要有好奇心、勤奋，就有可能建立一个自己的品牌，成为一个卓越的品牌创始人。” 影响顾客认知，从用“策划三要素”赢得关注开始 企业家和营销负责人可以通过策划三要素等模型，将创意传播力提前量化，在实施前就进行评估。 定位理论强调进入顾客心智， 强调影响顾客认知。 那么影响认知从何处开始呢？ 从关注开始。 尽管广告界素有“墙纸效应”之说，认为即便顾客没有注意到某幅广告，但由于其时常出现，一样会在潜意识中影响顾客的决策。但，在今日媒介费用日益昂贵的大背景下，能够任性运用“墙纸效应”的企业日渐稀少，更多企业想要建立品牌，仍然必须先让顾客关注。 那顾客的关注受到什么影响呢？ 一般来说，受到：内容、媒介和运气三大变量的影响，将这三个变量量化为特定指数，则： 关注度=内容指数X媒介指数X运气指数 在这里： （1）内容指数描述的是公众和信息的关系，指的是多少公众关注、有多关注； （2）媒介指数描述的是公众和信息渠道的关系，指的是信息通过媒介能够触达多少公众，并传递多少相应影响力； （3）运气指数则描述的是不可控的其他变量，比如汪峰上头条，就经常受到运气影响。 在内容指数中，常常涉及到三个变量的影响：传播主体、传播客体（公众）和传播环境。在实践过程中，我们： （1）把传播主体变量界定为“基础口碑”，因为传播主体的影响力，可以看作是其基础流量，这个流量，往往由该主体已经积累的口碑决定； （2）其次，我们把传播客体的反应界定为“公众情感”，传播必须影响公众情感，否则事件和信息将行之不远； （3）最后，我们把传播环境，界定为“社会热点”；传播唯有贴合热点，符合环境能量，才能够借助外力，扩大效果。 综合上述内容： 内容指数=基础口碑X社会热点X公众情感 情感传播的优点是操作成本低，传播广；而行为互动在胜在体验强度大，影响深。 如果用信息激发情感，则需要在策划阶段明确： （1）激发什么类型的情感？ （2）如何激发和不断强化？ （3）激发到何种浓度？ （4）情感如何符号化传递？ 人类情感看似复杂，其实由非常简单的模块构成，只要满足极少数的条件，即可以准确激发出相应的情感来。 比如，愤怒这种情感，由四个要素构成：愤怒=意外+不想要+别人造成+可以避免 发生了一件意外的事情，事情的结果是你不想要的，造成后果的是别人，他本来可以控制不造成这种后果的。这四项同时满足，愤怒之情就会油然而生。 相反，要消除愤怒，则可以改变这四种的任何一项，比如，把可以避免改为不可避免，则愤怒有相当概率变为“遗憾”。 在明确了情感类型之后，可以在传播中不断强化这一情感，一唱三叹，持续加强。 直到“情感浓度”达到阈值，催生既定的行为反馈。比如，好莱坞电影计算过，激发一次悲伤，到“流泪”，大多需要8分钟时间，在这个时间段内，可以重复这个情感主题，持续提升其浓度。 相比信息传播，行为互动对情感的激发效果更剧烈。 神州专车的“怪蜀黎”，就有效的激发了公众的“挑错”互动；“最美军装照”的小程序，则激发了公众的“晒照片互动”；抖音上火爆的短视频，许多带有“模仿、翻拍”互动； 海底捞的花式吃法，则可以激发“来一碗”互动…… 互动不仅影响情感，而且往往自带传播能量和传播动作。优秀的互动设计，本身自带社交货币，让公众互动之后，多产生社交分享欲望，直接促成品牌信息的二次传播。 和设计模仿模板一样，预留槽点，也是一种有效的互动方式。 在这里，高高在上的品牌可以试着弯下腰来，像迪士尼的工作人员一样，蹲在公众身边，这时，互动产生，二次传播产生。 比如，往常给人印象高高在上的故宫，通过雍正帝剪刀手、朕知道了、故宫口红等一次又一次的互动设计——公众不仅可以模仿、调侃、购买、消费这些互动设计，而且可以当做有趣的话题传播它们。 四、“策划三要素”的用法 在实践中如何运用策划三要素呢？ 第一种用法，是用来判断策划方案是否过关。 如果一个策划在三大要素里，只具备一个要素，则不过关，打回去重新修订；如果有两个要素，则基本及格；如果三个要素齐备，则内容质量上乘。 第二种用法，是用来改进策划方案。用三要素的模板去检查，缺哪个？哪个数值不高？然后针对性地进行调整和提升。 比如，基础口碑不高？那可以借助谁的口碑？比如，没有社会热点？那看看结合哪个时间点，去哪个地方做，切哪个心理热点？没有公众情感？那找到情感结合点，看看如何强化？哪里可以设计互动点？ 第三种用法，则是用来量化创意传播力。对于每个模块，都可以评分；最后各参数的分数或加或乘，可以得到整个策划三要素总得分。如，每个要素可以按1到5分评分，算下来会有一个总分数。时间长了，各策划负责人和企业家，都会有大致分数概念，可以量化传播策划的质量，进而以此来提前衡量策划方案是否值得大力推广。 公关创意实施，需要各种资源投入。但创意无法做实验，一旦实践，难以重新挽回。 因此，企业家和营销负责人可以通过策划三要素等模型，将创意传播力提前量化，在实施前就进行评估。这种衡量和改进，对于提升团队策划能力、减少不良创意带来的资源浪费，都具有积极意义。 打造“品类创举”，构筑品牌专用配称 摘要：支撑定位的过程中，定位公关要优先结合品类物理特性，打造出身世类的市场特性，集合两类差异化的优势，在帮助品牌进入心智的同时，为品牌差异化认知打下柱石级的支撑。 定位理论讲，公关建立品牌，广告维护品牌。 怎么建立？公关首先要支撑定位。具体支撑方法：一是打造品类创举，二是信任状公关，三是改造界面级配称。其中，打造品类创举，是公关支撑定位的主要方法、高频方法。 什么是打造品类创举？ 里斯先生说，品牌应该第一个去做某事，而不是仅仅声称自己是第一。 在品类内第一个去做某事，便是品类创举。 一、为什么打造品类创举如此重要？ 首先，打造品类创举，既可支撑品类价值，还能实现排他效应。即你的品牌做了，其他品牌便无法剥夺这个既成事实。比如，去年511定位日首次举办，便是品类创举；今年511定位日定位于“定位最新成果首发会”，是又一个创举，这两个创举具有抢先占位，进入心智的竞争效果。 其次，打造品类创举，还能制造公关效应，引发外界关注。美团在百团大战期间，当外界质疑其资金链时，打造品类创举，第一个在新闻发布会上公布账户余额，激发了强烈的公关效应，赢得了免费的传播。 第三，持续打造品类创举，是打防御战，可以自我攻击、自我迭代。罗辑思维在推出60秒语音后，打造了霸王餐、跨年演讲、例会直播、得到001号知识发布会、公布《得到品控手册》、在菜市场推出《薛兆丰的经济学》等一系列的创举，持续巩固了罗辑思维知识付费赛道（“手机出版社品类”）的领先地位。 二、那如何打造品类创举呢？ 方向之一：支撑品类价值，设计品类创举，打造产品化创意 奥的斯安全电梯就采用品类创举的方式推出。电梯领导品牌奥的斯崛起，始于创始人奥的斯先生发明了“安全电梯”，该电梯自带锁止装置，当出现故障甚至缆绳断裂时，能够锁住轿厢，制止下滑，保障安全。如何让“安全电梯”被公众知晓呢？ 在纽约世界博览会上，奥的斯先生策划了一个“品类创举”，他当众把电梯升到空中，然后用斧头砍断了缆绳。在众人的一片惊呼中，电梯先滑落，后自动锁止。这一事件引起了轰动。奥的斯“安全电梯”这一新品类及品类价值，深入人心。到今天，自带安全锁止功能的安全电梯，已经成为标配，安全电梯主导了电梯这个品类。 奥的斯电梯案例显示，品类创举的创造方法是： （1）围绕品类核心物理特性策划公关事件。 （2）公关事件要尽可能在高关注公众场景发生，以便引发关注。对于非公开使用的品类，要使其公开化。 比如对于一款沙拉而言，其食用往往是非公众场景，甜心摇滚沙拉组织的“斯巴达三百勇士游行”，把其公开化了。不过斯巴达游行活动，其对摇滚沙拉品类价值的支持，稍显间接——通过游行勇士们八块腹肌的身材，体现沙拉低热量、保持体形的价值。 再比如，饭小二智能煮饭机器人如何策划品类创举？ 煮饭机器人的使用场景是在家里，是非社交化的，如何让其在公众场景中曝光呢？——办法是在国贸、三里屯等热点区域、媒体集中区域、互联网公司集中区域设计公关活动。比如，结合目标白领人群的需求，设计“机器人请早餐”活动，给白领送暖心粥早餐。全程无人工操作，一排煮饭机器人自动洗米、加水、煮粥，送给白领人群。全程直播，并请网红、大V来体验。 公关不仅可以支撑已有的品类价值事实，还可以创造事实，体现品类价值。 比如，海马汽车有一款七座家用车，其特性是“安全、舒适”。如何策划公关事件，支撑其“安全”特性呢？通过前期了解，这款车在两个关键安全指标——气囊数、C-NCAP碰撞星级上，均不强于竞品。 团队在调研市场部、销售部中，没有找到答案。最后通过和研究中心技术部门的深入沟通，发现一个机会：C-NCAP碰撞测试，多针对成年人进行，尚未有针对儿童进行的碰撞试验。大家想想，七座车里坐着三代人：爷爷奶奶、爸爸妈妈、孩子，谁的安全更受关注？——孩子。因此，“中国首场儿童碰撞试验”的公关创举，呼之欲出。 问题是，国内没有儿童安全碰撞试验的标准。各位，没有标准是好事还是坏事？——对于品类创举而言，是好事，没有标准，就意味着你有机会为新品类制定标准。于是我们接着问：在国际上，有没有标准？回答是，在美国某些州有。 于是，借鉴最严格的美国标准，技术团队在国家实验室迅速完成了中国首场儿童安全碰撞测试，测试成绩大幅优于美标。这一测试，也成为该款车型上市发布最大的新闻点。 注意，如果仅仅举行一次，儿童安全碰撞试验是一个品类创举，如果持续举办10年、20年呢？——品牌便可以占据这一概念，使之成为支撑自己“安全”特性的专用配称。企业家要高度关注能够持续打造为专用配称的品类创举。 可以持续实施的品类创举，实则将传播行为打造成了“产品”，成为了“产品化创意”。“产品化创意”的定义是：可以重复实施的创意。 里斯先生在《公关第一，广告第二》中指出，公关是有创意的，广告是没有创意的。这句话准确表达是：公关创意是难以重复的，广告创意是可以重复的。之所以难以重复，是因为新闻是一次性的，重复的新闻往往不是新闻，重复的公关事件往往不被关注。而广告创意制作出来，可以持续使用，如脑白金广告一播出十八年不变，汇仁肾宝广告一播出十七年不变。 所以，能够重复的产品化创意，无疑是品牌渴求而稀缺的。那么，哪些公关创意，有可能成为产品化创意呢？ 回答这个问题，要识别产品化创意和普通创意的关键差异。比如，“4小时逃离北上广”，第一次举办，关注度很高；第二次，关注度急剧降低。而奥运会，每四年举办一次，关注度都很高，二者差异在哪里呢？ 有人可能会说，奥运会自带大流量。好，玫琳凯品牌就有一个产品化创意——在纪念活动中找一座地标建筑，用灯光照亮成玫琳凯视觉锤——粉红色。每次都会成为热点。 那，“4小时逃离北上广”和玫琳凯点亮地标，两个创意差异何在呢？ 答案是： （1）产品化创意中，同时包含了“不变”与“变”的两个模块； （2）不变的是活动的基本模式，变化的是每次代入的参数； （3）变化的参数极具悬念，引人入胜。 “产品化创意等式”如下： 产品化创意=不变的基本模式+（变化的核心参数X核心参数吸引力） 用公式代入玫琳凯年会： 不变的基本模式是：用粉红色灯光打亮一座地标建筑。 变化的核心参数是：地标建筑物是哪栋？ 核心参数吸引力：地标建筑物悬念+地标建筑粉红色形象的反差。 用公式代入奥运会： 不变的基本模式是：每四年一届的世界顶尖体育比赛。 变化的核心参数是：在哪举行？赛事成绩如何？ 核心参数吸引力：奥运举办国家竞争+奥运赛事成绩。 事实上，奥运会的核心参数要远远多于上述两项，奥运会围绕变化的核心参数，打造了一系列的活动：奥运主办国家申请、各国申奥标志、奥运标志设计、奥运场馆设计与建设、奥运火炬设计、奥运火炬手选拔、奥运开幕式创意等等。奥运会可以说是一个产品化创意的军火库。 产品化创意等式如何应用呢？ 怎么打造产品化创意？ 办法：每到一地，在当地地标上打上名字。比如2017年到南京演讲，南京主办方就在地标玄武湖上打上了的名字——3条帆船遨游湖中，风帆上写着“来南京了”、“致敬南京公关人”。以后到重庆，可考虑在嘉陵江缆车上刷上快刀何，在深圳，可考虑在京基一百用灯光或激光投射出名字…… 再比如，杭州有个御寿酒，顾客是老年人，有助于健康长寿。如何打造产品化创意？ 办法：围绕健康长寿的特性，邀请各地政府机构、养老院、康养中心等参与“长寿竞赛”，看看哪个地方的老人最长寿？哪个地方的老人寿命提高最多？给帮助老人长寿的机构发奖。 这一赛事，一则具有顾客吸引力，因为老人关注长寿；二则有公众吸引力，因为人们关注长寿之乡；三则可以通过比赛，激励老人的家人、养老机构，善待老人，更好地护理老人，帮助老人长寿；四则在比赛过程中，开发出的长寿方法，可以成为该品牌的知识资产，据此可以打造更多的长寿专用配称。 再比如，河南平顶山市，有个鲁山县。鲁山县地处伏牛山脉东端，县内拥有：被誉为江北第一名山的尧山，被吉尼斯认证为世界最高佛像的上汤大佛（佛高108米，加上台基高308米），以及由于鲁山地处断裂带带来的百公里温泉带。 鲁山应该聚焦于哪一个点，来发展旅游业？ ——在全国心智资源中，谈到风景名山，尧山排名远远在后；谈到佛教资源，佛教名山多靠道场和文化积累，仅有一座大佛，难以吸引人千里迢迢而来。 要吸引远方目的地旅客，需要有更强大的心智资源，需要鲁山拿出能够成为中国第一、乃至全球第一的产品。而鲁山温泉，具备这一可能。 鲁山温泉水质清，硫磺味道淡，品质优良。但更重要的是，鲁山温泉水量大，温泉分部在上汤、中汤、下汤三镇，仅仅一个镇的温泉水量，便可匹敌其他温泉区全部水量。因此，鲁山的机会是打造“中国第一温泉”，方法是以“水量大”的物理特性作为支撑。 那，如何传播“鲁山温泉全国水量第一”这一信息呢？ 第一，命名。将鲁山温泉正式命名为“鲁山百里温泉带”。用“百里”打第一。 第二，评测。邀请权威部门、媒体，对全国温泉水量进行测量，公布测量结果。 注意，老板大吸力抽油烟机，不用大风量，而用大吸力，系避免物理层面竞争被对手追赶，转而建立大风力的心智优势，这是定位的重要方法。 然而，战法因势而变，对鲁山来说，温泉水资源，受到天时地利限制，对手无法简单追赶——过度抽水还有导致温泉资源枯竭风险。因此，正可用天赋资源，打造差异认知，对手难及。 在公布温泉出水量这个点上，鲁山便可以打造产品化创意——连续10年、20年，做这一件事，让鲁山中华第一温泉的认知深入心智。 对于新品类而言，可以结合品类价值，设计创举。那，如果不能结合品类价值，是否还能打造创举？——答案仍然是肯定的。 方向之二：结合新技术、新形式、新媒介，制造创举 如果既能打造创举，还能直接支撑定位，支撑品类价值，甚至成为产品化创意，无疑是最理想的。但如果不能直接支撑定位，是不是没有价值了呢？不然。 “传播三胜”： 有传播胜无传播； 强媒介胜弱媒介； 有定位胜无定位。 不直接支撑定位，但能够带来大传播，能够激活强媒介，对建立品牌仍有意义，甚至仍可能有重大意义。 比如，宝洁公司当家花旦——象牙牌肥皂，其主要用户之一是孩子。但肥皂品类刚刚推出之时，孩子们并不喜欢用肥皂洗手、洗澡——爱玩是孩子的天性，用肥皂不是。怎么办？ 美国公关之父爱德华·伯内斯的思路是： 不要对抗孩子的天性，而是召唤孩子的另一类天性——游戏。 其具体办法是举办“全美肥皂雕刻比赛”，邀请总统、体育明星、老师、孩子等各界人士，一起来雕刻肥皂。这项比赛持续了37年，每年使用上百万块肥皂。 伯内斯策划的“肥皂雕刻比赛”，便是一个产品化创意，尽管并不能支撑肥皂品类的核心物理特性——清洁杀菌。 分析伯内斯的策划模型，其逻辑是： （非定位型）公关创举=品类信息+（新媒介/新形式X新媒介/新形式吸引力） 在新技术的爆发期，可以通过“技术结合”，创造创举。 比如，无人机即将普及，结合无人机，许多品类可以打造创举：如首个用无人机送菜的生鲜品牌是谁？首个用无人机送人的航空公司是谁？河北十里香酒业用会员制的方式推出认知产品“66度十里香”，为会员提供一键呼叫的送酒服务。可不可以在白酒行业，提供首例用无人机送酒？ 即便是成熟媒介，也可以通过“媒介嫁接”，产生创举。 比如，在分众电梯海报里，做一个镜子，当用户乘坐电梯时，自己的头像映入镜子，成为广告的一部分。老媒介嫁接了新形式，同样是创举。 结语：用品类创举打造专用配称 在升级定位体系中，差异化的方法被分为物理特性和市场特性，其中市场特性进一步分为身世类市场特性和现状类市场特性。 身世类和现状类市场特性的区别，在于身世类特性是已经发生，不可剥夺的。比如开创者、发源地、故事等。 品类创举，是一种典型的身世类市场特性，一经产生，无法剥夺。因此，在支撑定位的过程中，定位公关要优先结合品类物理特性，打造出身世类的市场特性，集合两类差异化的优势，在帮助品牌进入心智的同时，为品牌差异化认知打下柱石级的支撑。