『干货』合作商、经销商股权激励案例设计方案~_泸州老窖 导语 泸州老窖的股权激励比较特殊的就在于，他首开了经销商股权激励，从以往企业内部的激励模式突破到了产业链的激励模式，这不仅仅是扩大了激励范围，更是形成行业细分寡头的必经之路。 1股权战略 泸州老窖酒是做的非常成功的，他抓住了中国白酒的黄金10年，过去的10年里，泸州老窖的股价翻了好几番。泸州老窖为什么能够成功？归根结缔，就是我讲的品牌+股权的战略。泸州老窖在10多年前是卖不上档次，那时候泸州老窖酒和古井贡酒水平差不多，处于一个层次上，根本不能与五粮液和茅台相提并论。后来古井贡酒的老板出事了，古井贡酒没起来，但是泸州老窖抓住了好的机遇，采取了好的战略，很快就起来了。 泸州是个地名，就像我们金华有金华火腿一样，泸州老窖它最开始不是属于某个公司的牌子，是个地名，在泸州这个地方，所有的酒厂产的酒都叫泸州老窖，所以那时候泸州老窖卖酒的时候就卖不上档次，因为都是民营的小酒厂，产的酒清一色的都是老窖酒，每瓶酒就卖10几块钱。那为什么泸州老窖能够成功呢？因为泸州老窖酒编了个品牌故事，它成功的把老窖变成了国窖，这就是他品牌运作的成功之处。它打的牌叫国窖1573。公元1573年嘉靖皇帝逝世，万历皇帝登基，那时候，为了庆贺新皇帝，泸州当地的酒厂进奉的酒叫做国窖。泸州老窖就做了这个品牌故事，化老窖为国窖，品牌塑造了起来。但是国窖1573品牌有了之后，泸州老窖能够成功的很重要的一点就是股权。 2 经销商激励 如果一个公司光有这个品牌，那谁来将品牌落地呢？ 落地的重任就交到了经销商的手上。经销商为什么帮泸州老窖卖这个酒呢？答案就是期权激励。泸州老窖做了两次期权激励。第一次激励的不是核心团队和高管。他第一次激励的人是经销商。 那时候泸州老窖已经上市了，他上市后的股价当时为5.8元，他就给了经销商一笔期权，按照经销商的采购量，每年折算为一定的期权给他们，连续给了3年。最开始的时候第一批期权只要5.8元。就是经销商获得了一个按照5.8元来认购泸州老窖股票的权利。 对经销商来说，这个期权的意义是什么呢？ 就是在于差价。而且最大的好处就是免去了资金占用。现在我掏钱买股票，可能涨也可能跌，跌了我的本金就套牢在里面了，还有损失，涨了我有回报，涨的时候没有套现我的钱依然压在里面了。 选择期权的好处就是不需要出钱。什么时候需要出钱呢？就是涨到了10元、20元的时候，当你要行权的时候才出钱。股价已经涨了之后，经销商可以掏钱买了，对经销商来说，省去了很多风险。到了股价20多的时候，经销商买了，净赚了20减去5.8的这个差价。所以从这个角度讲期权的本质就是保留了这个认购价。 3 爆发式增长 最终这个股票能涨到多高呢？ 这取决于什么呢？就是取决于业绩。业绩取决于市场，市场取决于经销商的销售和推广力度，经销商推的力度越大，这个东西就卖的好。经销商每卖一瓶酒，营业额上升，利润上升，那么股价就高了，股价高了后，反过来又激励更多的经销商去卖，这样既赚了酒的钱，又赚了这个股票的钱。 最后全国的经销商在推泸州老窖的时候就疯狂了。中国每年都有糖烟酒会，糖烟酒会上泸州老窖杀到哪，哪个地方就浩劫一片。在这样的推动下，股价2年涨到了78元。 扩展话题：如何将股权激励打造成一种万人期待的稀缺品？ 引 言 股权激励其实就是关于“股散人聚，股聚人散”的艺术与学问，其核心就是让核心员工真正成为公司的主人，获得股权的员工不再是雇佣劳动者，而是公司的股东，企业事业的主人，但是股权激励不是员工福利，而是专门针对公司事业打拼的奋斗者； 薛中行认为，股权激励是给一个公司奋斗型员工的稀缺品，工资和奖金给普通员工，公司最宝贵的奋斗型人才应该获得的是股权，除了可以激励员工士气，更是企业留住人才尤其是高级管理人员的一种手段，让员工不是为老板打工，而是为了自己的将来奋斗。正如电影台词里说的：“二十一世纪什么最贵？人才最贵！”很多企业家认为人力资源是一家企业竞争的核心，而非金钱，所以留住优秀人才，才能使自己的企业立于不败之地，才能提高企业自身的竞争力。 一、股权激励，作为一把充满诱惑力的金手铐，一直牵引着企业和员工的视线。 2009年5月12日晚，海尔发布重启股权激励计划的公告。公告显示，海尔首期拟授予的股票期权由原计划的8000万股缩减到1771万股，占公司股本总额的1.323%，行权价格由原来的7.63元提高至10.88元。另外，除了计划有效期由原来的七年缩至五年外，相比以前，行权需满足的业绩条件更高。在经济寒冬中，海尔重启股权激励，似乎又勾起了人们对股权激励的美好回忆。 他是一头“牛”，却跑出了“火箭的速度”！从1999年的0.37亿元到2006年的162.46亿元，短短7年时间，蒙牛的销售收入增长了400多倍。这就是牛根生，这就是真的“猛牛”。而在支撑蒙牛缔造商业传奇的众多力量中，“老牛专项基金”的作用功不可没。可以说，股权激励的威力，被蒙牛演绎得淋漓尽致。 年薪一元，却可以获得逾千万的财富，这是“一元CEO”带给人们的谜团，也是股权期权吸引人们视线的关键原因之一。从微软中国跳到盛大，再从盛大跳到新华都，身价从1亿到4亿再到10亿，可谓越跳越贵，成为“中国的打工皇帝”。这就是唐骏。在唐骏身上，股票期权的价值得到了最为充分的体现。 二、股权激励尽管诱惑力十足，但在人们的记忆中，它还是一把充满杀伤力的双刃剑。 如果排斥股权激励，必将影响到企业核心人才的工作积极性，也不符合企业长远发展的需要；而实行股权激励，倘若操作不当，又容易抬高人力成本，出现分配不公、股权纠纷等新问题。 正如人们所担心的那样，股权激励的负面效用也值得警惕。据伊利股份2008年3月11日公布的年报称，由于该公司大幅计提了5.51亿元的股权激励费用，导致其2007年度出现了1.15亿元的亏损。 伊利因股权激励导致巨额预亏的事件，引起了社会各方的大讨论。有分析师认为，伊利之所以这样做，主要是为了合法规避税负，但这样的做法是“合法但不合情，也不合理”的。相比专业人士而言，股民表现得就不那么理智，充满愤怒的砖头瓦块扔向伊利。 在此，我们不去过多地评析伊利实施股权激励的真实动机。在2008年1月31日伊利股份发布预亏公告的当天，伊利股价出现跌停。也许，股民的举动夹带了很多不理解和不理智，但股权激励给伊利所带来的负面效用是不容忽视的。 回顾股权激励失败案例的教训，其关键还在于企业没有领会股权激励的灵魂。对于企业来说，要想使股权激励发挥拉动企业绩效的激励魔力，必须想方设法把股权激励打造成一种稀缺品，而千万不能成为员工的一项福利。 作为企业凝聚人心的最后一把杀手锏，激励对象获授股权资格的确认及激励对象相应权利的行使条件应非常严格，否则股权激励就会蜕化变质，沦落为企业资产流失、权力失控的把柄。 三、确认激励资格，可从人力资本附加值、历史贡献、难以取代程度三个层面来考察。 从人力资本附加值来看，激励对象应该能够对公司未来的持续发展产生重大影响。如果员工的业绩在短时间可以完全呈现，则对其实施长期激励并不合适。着眼于未来，这是股权激励的根本。 从历史贡献来看，激励对象应该对公司过去的经营业绩增长或管理能力提升做出了突出贡献。尊重历史贡献，这是避免出现内部争议风波的基础。 从难以取代程度来看，激励对象应该包括那些掌握核心商业机密和专有技术的特殊人力资本持有者。关注难以取代程度，这是保护企业商业机密的现实需要。 界定行使股权权利的条件，公司业绩考核与激励对象个人业绩考核两项内容都不容松懈。过宽的业绩条件不仅不利于调动员工的积极性，还极易引起非股权激励对象的非议。这也是股权激励产生负面作用的主要原因之一。 关于伊利股权激励的争议，在很大程度上是对其过宽的行权条件的质疑。此次海尔重新修订股权激励方案的关键之处，就在于收紧股权激励的行权条件，致力于将股权激励打造成一个激发核心人才积极性的激励工具。 综上，能否将股权激励打造成一种万人期待的稀缺品，是股权激励方案成败的关键！