打造黄金单品，借一切世界文化元素为我所用_竞争 商战是以竞争为导向，还是以需求为导向？ 商战是心智之战，还是产品之战？ 产品品牌是商业竞争的基本单位吗？ 能够根据自己在心智阶梯中的位置，确定战略性质？ 重新定位须建立在已有的心智认知基础之上。 回答以上五问，有可能颠覆传统商业理论的根基。 从五个不同的角度来理解同质化竞争时代的商战本质，同时围绕如何打造品牌从五个不同的视角所给出的答案。 下面，我们借用军事术语用五个叩问来分别进行解读。、 一、打什么仗: 竞争导向 第一叩:我们打的是什么仗？ 毋庸置疑，自从彼得・德鲁克在《管理的实践》提出经典三问“我们的事业是什么？”、“我们的事业将是什么？”、“我们的事业究竟应该是什么？”以来，满足顾客需求的理念便已融入到我们企业家的骨髓里。 尔后，在有着“现代营销之父”美誉的西北大学营销学教授菲利浦・科特勒的推动下，满足消费者需求的观念成为商界主流思想。科特勒的代表作是《营销管理》，第一版发行于 1967年，最近刚发行的是第 13 版，业已成为全球营销学专业的最权威教材。 科特勒对营销给出如下定义:市场营销就是辨别并满足人类和社会的需要。对市场营销最简洁的定义，就是“满足别人并获得利润”。全书以满足需求为主导，在 22 章中仅有一个章节论及“应对竞争”，显然，科特勒并没有对竞争给予足够的重视，而是将当今的商业环境依然归结为通过满足需求来创造顾客价值、顾客满意和顾客忠诚赢得竞争，认为:“在一个产品泛滥而客户短缺的世界里，以客户为中心是成功的关键。”以客户为中心没错，然而科特勒没有意识到，单单以客户为中心并不够，因为市场上并非只有一家企业向消费者提供产品或服务，不解决竞争，满足需求又从而谈起？ 事实是，恰恰是企业普遍缺乏竞争导向，而单以客户为中心，倾尽一切资源满足客户需求正是导致产品泛滥的根本原因，而产品泛滥又使得企业因此陷入同质化竞争最终难以创造顾客，这是一个恶性循环。 然而，为了“满足需求”，我们打的自然应是“需求”之仗，“质量为标，满意为准”之类的口号便是满天飞。尽管德鲁克指出要从企业外部去寻找答案，但我们企业往往把它看着是自己和顾客之间的互动，似乎这个商业环境只是自己演出一场独角戏的舞台。但凡考虑到竞争时，或是对手质量这不行，服务那不好的，自己的东东一定“更好”或“更优秀”;或是把对手当成标杆和榜样，搞些新的功能或概念试图差异化或超越;或是看不见对手，认为只要自己做得足够好就行......等等。倘若在销售上遇到了阻力，要么是顾客不了解“事实真相”需要更多的传播，要么是我们执行不力需要更多的激励。这就是我们司空见惯的营销困境。 回答这个问题的关键不是我们不去满足顾客需求，而是我们需要满足什么样的需求？又是如何来满足这个需求的。仅仅研究顾客是无法找出答案的。与德鲁克的提问不同，特劳特要我们不去问你的顾客是谁？顾客在哪里？而是要问你的竞争对手是谁？竞争对手的价值在哪里？这就是特劳特的以竞争而非需求为导向的观点，只有从竞争视角才能找到问题的终极解答。 让我们站在历史的时空角度来理解顾客的需求。人们的现实需求总是被历史的实践所定义、制约和决定的，换言之，一定是先行者过去的实践动作开创并培养出人们当下的需求。然后，我们把人们消费的价值观念、习惯和现实需求当成是约定俗成，理应如此，于是有关需求的调查便成了“驴子果真只有两支耳朵”式的验证。接下来，由于是静观地看待需求这个果，同样静观地看待竞争，故而认为所需做的努力就是如何能更好地满足这个需求，为顾客创新出更多的价值。 然而，由于先行者已给出了满足此需求的心理基准，作为跟随者的改进会因信任状的缺乏而被质疑甚至被否定，自认为的差异化价值又因被消费者归类简化而被忽略，企业主观上的差异化到了顾客那头成了客观上的同质化。最后，受阻于市场后不得已接受价格战的宿命。 那么，开创新需求又当如何呢？ 一方面，我们习惯于用原有的价值观和消费观念来评判一个新的事物，而新生事物须用全新的、不同的视角来评价其合理性，拘囿在固有的理性框架下进行思考自然就难以看到新需求的存在价值。我们的经验越是丰富，我们就越顽固地在旧有的规则模式下思考所谓的创新与差异化。 正如微软进军互联网就没有离开过桌面窗口框架，人们也总是把微软的网络努力理解成其另一个窗口应用，这就是以他巨额的投入仍然无法撼动谷歌的根本原因。通俗一点地说，开创新需求就是去改变行业规则，让新的规则自成一体。当然，挑战原有的行业规则，还与人们根深蒂固的“路径依赖”以及面对新生事物时的不安全心理相抵触，因而更是考验我们的风险承受能力。 另一方面，若我们对新需求进行市调，由于消费者无法用过往的经验加以判断，对于这样的新生事物更是持有怀疑或否定态度。即便是肯定的回答，也自然是言不由衷、心口不一的。被调查是一回事，消费又是一回事。若顾客的回答是“要那玩意干嘛”，我们还有没有勇气做“第一个吃螃蟹的人”？ 这里，Apple 公司前任 CEO 约翰・斯卡利说过的一句话就极具代表性。他说，“没有任何市场调查能创造出消费者对 Macintosh 的需求，而一旦我们创造出这种需求，并将其摆在消费者面前，每个人都能发现这就是他们所需要的。”鲁迅先生也说过，“其实地上本没有路，走的人多了，也便成了路。” 还有一个非常经典的案例:施乐公司开发出普通纸静电复印技术，当初的调查结果是:人们不会对每张 5 美分的静电复印产生需求的，因为传统的热敏复印只需要 1.5 美分/张。但是施乐没有理会这个让人为难的调查结果，全力推出新的技术。结果呢？施乐开创了一个全新的时代，成就了一家伟大的公司。 固然可以找到不少突破了旧有思维、开创了新需求而取得巨大成功的例子，但更多的是“出师未捷身先死”的商业悲剧。那些勇于吃螃蟹的企业创新精神可嘉，但由于已有的认知无法提供信任状的支持，或新概念超前、时机显然不合适，或仅仅把新产品当成一个副业进行尝试而导致资源投入不-全球品牌网-足，结果要么就是新概念被消费者拒绝而胎死腹中，要么就是市场测试成功，新概念却被他人轻易拿走，自己则做成先烈，一把辛苦泪，替人做嫁衣。无数的经验教训告诉我们，我们不能只考虑着自己想要做什么，而是要充分考虑到竞争能让我们做什么。 至此，我们可以从三个方面来理解以竞争为导向的思维模式: 首先，以竞争为导向并不排斥需求。不管是用不同的方式去满足现有需求，还是开创新的、不同的需求，都是创造一个与众不同的差异化概念来区别于现有需求，其核心不是如何更好地满足现有需求，而是如何差异化地提供需求; 其次，当今商战的问题不在于需求本身，换言之，仅考虑需求的差异化本身是远远不够的。 更为根本的是，要从竞争环境出发，研究对手给我们留了哪些空间和机会，从中寻找出企业可以把握的方向和途径。这也就是特劳特先生所说的，不是我们想干什么就可以干什么，而是对手能让我们干什么才能干什么; 最后，人们的知性理性总会认为事物的发展存在着某种必然，把“优胜劣汰”视为圭臬; 我们也总是坚守着这样信念，只要把自己做好了，“内圣”自然能开出“外王”。而历史告诉我们，因为竞争的存在和环境的改变，事物的变化充满着偶然，某个在行业内部看来是“非理性”的行为往往成为改变行业格局的关键因素。正因为如此，历史往往充满了荒诞和悲情色彩，现实存在也并非必定就是合理的。若带着对未来趋势的假设和自己心目中的优劣标准进行企业战略规划，无疑是漠视了进化论的核心主题――“物竞天择”。孰优孰劣与其说是成功与否的自我主观评判，还不如说是我们的价值取向不同而已。正如高级脊椎生物并不比低级单细胞生物有多优秀一样，“适者生存”才是永恒的法则。商战永不会终结，未来因此不可预测。只有睁大眼睛盯住并应对来自每时每刻的竞争，才有机会去创造属于成功者的必然;也唯有胜利者才有资格去书写当下的历史。 总而言之，定位的本质就是与众不同，需要我们用差异化概念去参与竞争。 事实上，在如今这个超级模仿跟风时代，人人也都在谈论差异化。 无人会承认自己与对手是没有区别的，也都在奋力地宣传着各自微小的差异。市场呢，则跟人们开了一个大大的玩笑，只有低价才是唯一行得通的差异。这里，若不了解对商战的竞争地点已转移到消费者心智中，若不从消费者的角度来理解这个差异化，就是再多产品、技术或概念层面上的差异化也都是“镜花水月”，看似聪明，端是漂亮，却是徒劳无功。 商战是以竞争为导向，而非以需求为导向的观点。 解决了“打什么仗”这一问题后，接下来自然就该是 第二个叩问了: 二、在哪里打仗: 顾客心智 孙子曰:知战之地，知战之日，则可千里而会战。只有在真正影响战局成败的决战地点上投入力量才有取得胜利的可能。 商业竞争地点的演进 改革之初。要是把“在哪里打仗”这个问题放在改革开放的初期来问，企业家们可能没有时间顾得上回答你，因为产能瓶颈已经让他们焦头烂额了。只要工厂机器能开足马力运转，他们就会烧香拜佛。谁的生产线好，谁的生产效率高，谁就能在竞争中拔得头筹。在那个企业家的黄金年代，顾客的选择是很有限的，企业说啥就得听啥。 上世纪末。企业家很快发现顾客变得越来越挑剔，因为越来越多的产品供应使得顾客拥有了选择的自由。企业不得不在市场中努力包装自己，努力去贴近顾客，试图用品质和服务来满足顾客的多样化需求。生产线再好也不顶事了，竞争地点从工厂转移到了市场。 二十一世纪。如今，我们听到最多的名词就是“产能过剩”，国家要“宏观调控”。在全球经济一体化、产业大转移、科技高速发展的背景下，不少行业的竞争格局很快就进入了产能严重过剩的同质化时代。大家都在为相同的顾客提供类似的产品、类似的品质和类似的宣传。顾客所面临的选择呈爆发式的增长，顾客也被迫接受无处不在的广告信息的狂轰滥炸。而形势也将越来越糟糕，残酷的竞争只是刚刚开始驶入快车道。 产品愈是丰富，选择愈是困难，以至于让人们感受到压力而抵制消费。如今的顾客已不再是购买，而是在选择。由于大脑的信息处理能力有限，难以分辨出“东家长、西家短”式的优劣，人们被迫用已有的经验常识进行遴选，被迫对信息进行简化归类。人们只会接受那些看起来显而易见的简单信息，而对复杂的言辞关闭心智大门。若不了解竞争地点进一步转移到顾客心智这个事实，若不了解只有被顾客所认知的差异化才是真实的存在，企业必将“在错误的地方、错误的时间，同错误的对手，打一场错误的战争”。 心智之战关乎认知 传统的商业观念让我们坚信，好产品一定能赢得市场。同时，我们往往免不了会将自己的主观加之于外部事物上，更乐于“推己及人”，把自己所思所想理解为顾客的所思所想，故而认为顾客也是如此理解自己的差异化概念。早在 50 多年前，德鲁克就给了我们忠告:“时时刻刻都将顾客所见所思、所相信和所渴求的，视为客观事实......” 这是一个认知的世界。商战不是产品之战，而是心智之战。这是特劳特先生总结了百年商战史上无数的商业成败，才看清了的商业本质。Thinkpad 拿掉了 IBM 的标签，贴上了 lenovo的标签，尽管产品设计团队还是原来的那拨，尽管生产线上还是原来的机器，尽管客观事实是产品并未改变，但市场份额却在下降。大家认为好的产品会赢得市场，所以赢得了市场的产品自然就是好产品，大家都用的产品自然就是好产品。优秀的营销人员懂得这么一个道理，存在于顾客心智中的认知才是客观事实。 既然是心智之战，就一定要遵循心智特点和认知规律。在研究业已付出数以万亿美元的代价、不计其数的商业血泪史的基础上，特劳特对此进行了系统的归纳和总结。相关内容在《新定位》和《22 条商规》里有详尽的描述，这里不再赘述。下面谈谈个人对心智之战的一点心得体会。 洞悉心智的关键 首先，要以顾客的立场来理解这场商业战争，搞清楚顾客是如何进行选择的。只有在顾客心智中找到“我是谁”的答案，才能真正界定出竞争态势，才能找到真正的竞争对手。知己知彼，才有百战不殆。而传统的商业观念让我们习惯于在看得见的市场上定义自己，在生意争夺中界定对手。于是，“己”之不知，又何来知“彼”呢？找错对手便是企业常犯的错误，仗打得糊涂也就在所难免。 长虹在我们心目中是彩电，结果他把自己看作是家电品牌，那么对手自然就是松下、三星这类的企业。这个仗打得辛苦又徒劳也就可想而知了。 所以，商战决策的第一步就是认清自己，明确自己在消费者心智中的位置，以此作为制订战略的出发点。 其次，我们须站在顾客心智角度来理解企业的成败。 人类是最善于学习和模仿的。尽管我们热衷于研究企业历史，或从中汲取经验教训，或从中寻求成功秘诀，但作为历史解读者的我们离不开当下自身的历史。克罗齐如是说，一切历史都 是当代史，什么样的眼光和视角就看到什么样的答案。从传统的商业观念出发去研究历史，只会让我们从过往的实践中看到可以用于佐证自己的企业信仰与经营假设的素材而已。若不能在心智战场上来理解过往的成败，那么把历史经验运用到当下的竞争必定又是一出现代版的“刻舟求剑”。 具体的说，若一个企业取得了初步成功，一定是蕴涵着某个被消费者接受的定位。而企业家在总结他人或自身的成功经验时，往往把它归结于某个商业模式、管理架构甚至是产业并购整合的能力，然后把这种经验理解为成功法则。比如联想热衷于他的双业务模式之道，收购 IBM的 PC 后则企图复制到全球;格兰仕通过其规模优势祭起了价格屠刀，从微波炉行业杀入空调行业。当我们雄心万丈杀入战场，殊不知商业竞争环境在时空上有着本质的差别，更为根本的是，心智战场业已面目全非。结果就是，在顾客心智面前连连受阻，百思不得其解，只好责之于人，执行不力便成了最为常见的籍口。加上企业危机往往又是以现金流、人才流动等表象呈现，这种时空与因果之间的不关联，使我们更是无法识别出事物的真相。学者们对此也是莫名其妙，只好称之为“战略悖论”。德勤的咨询顾问迈克尔•雷纳如是说，最大限度地造就企业的成功与辉煌的相同行为和特点，也能最大限度地使一家公司一败涂地。 我们再来看看当下这些企业的一个个违背顾客认知规律的行为。格兰仕的微波炉只是小家电，所以做空调的格兰仕才够大气;奇瑞的 QQ 车型太小，够不上品位，所以要做瑞麟;做饭锅的苏泊尔挺进卫浴行业要与 Toto 和科勒 PK......。他们的失败是不用我们做预测的，只不过是已发生的历史再一次重演。鲁迅先生说的好，以过去和现在的铁铸一般的事实来测将来，洞若观火。 也难怪乎特劳特先生苦口婆心劝诫世人不要忘了“是什么让你成功”，反复提醒我们“忘却历史，必将重蹈覆辙”，其实本质上还是“搞清楚什么让你成功”，唯有在顾客心智中去寻找你成功的原因或机会，才把握了真正的成功之道。而我们研究历史，就是要找到是哪些因素在人们心智上发挥了作用或哪些是无效甚至起了负作用，只有如此才能真正给我们以借鉴意义。也唯有通过类比、借用那些经过长期实践被证明是有效的手段和方法，实现不同行业与不同竞争环境之间的转换性创造，才是极具价值的创新。于是乎，因为站上了巨人的肩膀，我们自然是事半功倍。 心智之路漫漫 对于当下而言，我们应当清楚地认识到，品牌在心智中构建是需要时间的。打造百年老店更需要耐得住寂寞，这个时间门槛无人能跨越。或许你可以很快找到不错的智囊高参，或许可以很快挖-全球品牌网-到极为能干的人才，或许可以买到最好的技术，或许也可以很快获取到所需的资源，但-全球品牌网-你无法在短时间内把你的概念刻入消费者的大脑，特别是在当下有如此多噪音的年代。你得遵循人性选择的内在规律，一步一个脚印把烙印铭刻。烙得越深，你所赋予给品牌的生命周期也就越长。所以，它需要的是清教徒般的耐心和毅力。奥格威曾说过，任何一个傻瓜蛋都会做降价生意，但是要创建一个品牌需要头脑和坚韧不拔。 进入心智原本就非常不易。即便好不容易挤入人们心智，占得一席之地，如何让它保留在顾客头脑中同样是件棘手的工作，因为你的成功会吸引一群群的狼试图混淆、模糊、甚至否定颠覆你的概念，品牌成长中的风险也会一直与你相伴相随。随着竞争的加剧，我们越来越感到增长的乏力，经常会以为已经够着天花板了，需要去寻求新的经济增长点。于是，不是去精心维护取得的心智位置，不是去进一步追击成功，而是轻率地转移了阵地，主场地位还没有稳固，就试图去追逐客场的机会。做法往往又与专业化分化规律相违背，开始大而全、垂直整合、跨行业经营等等，原本在消费者心中清晰明确的概念开始模糊、混乱、甚至于相互矛盾。也正因为曾经拥有过一个定位，所以消亡过程所带来的时间上的滞后，同样让人们难以觉察到其中的因果关系。就算不是因为急功近利和贪婪本性，“水煮青蛙”式的悲剧也总把我们演绎成商业舞台上匆匆的过客，演出一幕幕的“滚滚长江东逝水，浪花淘尽英雄”。 商战战场既然不再在工厂，也不在市场，而是在顾客心智，那么， 第三个叩问就是: 我们拿什么武器来打这场心智之战呢？ 从消费的本质来说，顾客是在购买品类。这是企业营销的立足点。该常识看似平凡无比，实际上如“吃饭哲学”一样易被人忽视，易被繁茂芜杂的营销概念所掩盖。如今，充斥在消费者的耳朵和眼睛里的是有关品牌满意度、顾客体验、亲和力、企业文化、形象口号的喋喋不休，留下的却是“悄悄的我走了，正如我悄悄的来;我挥一挥衣袖，不带走一片云彩。” 只有站在品类的基础上来分析当代商战，才能找到正确的答案。 1、 品牌与品类 顾客在消费品类，而品牌是顾客在众多的产品供应中进行选择的语言。换句话说，消费者用品类进行思考，用品牌进行表达。比如，口渴了，我们会先想到喝水还是其它饮料，假如是水，才考虑喝什么品牌的水，是娃哈哈还是农夫山泉等。某个品牌之所以被顾客选择，首先是因为它代表了品类。因此，品牌的确切定义是品类的代表。也只有主导了品类，因为具备了和对手的最大差异，并成为顾客选择的首选，品牌才拥有所谓的无形资产和价值，才被人们附加上其他的含义:忠诚度、美誉度、企业文化、品质的承诺、经营者和消费者互相之间心灵的烙印......等等。 而没有成为品类代表的品牌，仅仅是个替代性的选择，即便是努力进入了顾客的心智阶梯，也仅仅是个占位符号，没有什么份量。这样的品牌也就成为传统意义上的字面解释:一个符号、商标，用以区分竞争对手的标志。所以，没有主导品类的品牌不过一商标而已，它只是在工商部门注了册，而没有在顾客心智中注册。 品牌既然是品类的代表，那么它就不能既代表这个品类，又去代表那个不同的品类。以同一个品牌去代表不同的东西，便是我们熟知的品牌延伸，至今仍被商界视为有效的赚钱手段。就是在美国，多少年来，人们也发现只有和里斯在坚持不懈地进行着批判。从企业经营的角度来看品牌延伸，确实有不少好处，比如更经济、短期很快见效。但站在顾客心智角度来看就能发现问题所在:它只会在顾客头脑中产生混乱，从而削弱品牌的力量，对手的聚焦动作就会摧毁品牌的根基，因为它不可能再代表什么了。 同样，两个不同的品牌也自然就不能代表同一个品类了。特劳特先生发现的排他法则是众多企业最容易犯的错误。高露洁率先在中国抢占了“防蛀牙膏”这一品类后，即便是首创该属性的佳洁仕强力反击也无济于事;奥妮成功建立起“黑发洗发水”品类后，宝洁公司看到“黑发”市场的巨大，投入巨资推出润妍进行抢夺，同样劳而无功;沃尔沃牢牢占据了“安全”的字眼，包括奔驰等众多品牌在内无论通过怎样的公关也无法抢走这个概念。以上这些例子，从心智的角度来看，就很简单，因为认知一旦形成，就难以改变。 同时，我们可以发现，任何一个伟大的品牌不仅是明确的指代一个品类，而且还是用一个明确的品项。可口可乐的弧形玻璃瓶，王老吉的红罐，柯达的黄盒子，法拉利的 911 型，ThinkPad的黑色经典......。产品越是单一，在顾客心智中就越有份量，产品品牌也越容易替代品类名称，最终占据一个字眼或概念。这也验证了一句古老的哲理:少即多。 还有一个错误的观点认为拿到市场份额第一就是成功。其实不然，只有这个市场地位替换成心智地位，才能算是真正的成功。由于我国市场经济发展时间不长，市场空间巨大，导致很多行业尽管有不少企业在竞争，但无人占据心智高地。大多数企业的经营理念还是停留在工厂阶段，企业以为只要把自己做好做强就足够了，于是过多的把精力放在了企业内部的运营改善上，而忽视了抢占心智资源。就算已是市场份额拿到了第一，却没有把自己的品牌旗帜插上去，没有把自己的老大地位广而告之，就给后来者留下了机会。蒙牛取代伊利成为奶业盟主便是一次经典之战。 本来伊利完全有机会主导牛奶这个品类的，而蒙牛借伊利之势在狂奔的时候，伊利也还是有机会进行阻击的。可惜的是，伊利没有把顾客的心智之门关上，给了蒙牛攫取的机会。 总之，在这个同质化竞争时代，我们是用产品品牌打仗，目标就是让品牌去主导一个品类。它是企业战略的核心所在，也是衡量成功与否的唯一标志。若不能取得品类的主导，即便是营收业绩的增长有多喜人，仍然是无根之浮萍，缺失生存的根基。 2、 产品品牌与企业品牌 还有一个根深蒂固的传统观念认为，商战是发生在企业之间的战争，把企业看作是参与竟争的主体，把品牌更多的理解为企业品牌。从企业发展的规律来看，似乎存在着某种合理性。比如，我们创立企业的时候，由于起步的资源有限，往往会专注于某个或某类产品，此时公司名和产品名是相一致的。比如联想公司生产联想电脑，海尔公司生产海尔冰箱，格兰仕公司生产格兰仕微波炉，步步高公司生产步步高无绳电话......。等打出点名头来，我们也有了联想手机、海尔电脑、格兰仕空调、步步高豆浆机。 还有一种常见的现象就是当企业在产业链某个环节取得一定的竞争优势，就亟不可待地进行产品垂直整合，打通产业链。原本做流通的不甘受制于厂商的要挟，要开发属于自己的产品品牌;OEM 贴牌生产厂商也不甘于被动接受订单，不甘于赚取产业链上微薄的加工利润，也是定要做自主品牌;做终端消费产品的企业也要进军原料供应市场。像中粮要做全产业链就是一个典型的代表。 站在顾客角度看就知道问题所在了。消费者是在消费产品，而不是在消费企业。对于消费者而言，如果在竞争初期还算是品质保证的话，那么如今的企业就没有什么特别的意义。技术进步和知识传播，使得行业整体管理水平得以提升;特别是企业的信息化工程如 TQM、ERP、CRM之类，可以很快把标杆企业的运营经验复制过来。企业是一个庞大而又复杂的组织系统，顾客的脑袋是装不下的，也没有足够的专业知识把你的生产流程、质量标准与竞争对手进行区分，反正看起来都差不多，更何况他们根本就没有多少精力来关心这些。 事实上，企业品牌对顾客的价值体现在，企业品牌可为顾客消费产品品牌提供信任状，企业内部的经营故事、技术专利、企业领袖的个性魅力乃至专家团队可以成为顾客选择的注解和理由。当出现全新的发展机会时，合适的企业品牌同样能给予新的产品品牌以信任和支持。 当然，如果我们面对的是员工、股东、资本市场、媒体、政府这样的“消费者”的话，他们消费的确实是企业品牌。但最终企业品牌也只有落实到产品品牌才有力量，其无形价值也就远非当下企业所热衷的资产规模之类的有形价值所能比拟的。宝洁之所以被认为是个行业巨头，是因为他旗下的产品品牌:汰渍、碧浪洗衣粉、佳洁士牙膏、护舒宝卫生巾、飘柔、潘婷、海飞丝洗发水、吉列剃须刀......等等无一不是行业中的翘楚。春兰企业学习通用电气，用一个名字覆盖所有的产品，却没能学得韦尔奇的精髓，没有一个产品能称得上数一数二:春兰空调已过季、春兰洗衣机不入流、春兰摩托、春兰重卡和春兰电动自行车步履维艰。春兰的规模只是一个泡沫而已，就算是泡沫也已不入眼了。 由此，我们不难发现，行业中广泛存在的品牌延伸实质上会让消费者把原本的产品品牌理解为企业品牌。如果业内都步调一致地唱品牌延伸的颂歌，顾客只好在企业间的 PK 中痛苦地选择。但一旦有专家品牌出现，这个企业品牌的优势就烟消云散。就算是像通用电气这样的巨无霸，也正是因为不断有专家品牌在蚕食其领地，同样不得不做减法，被迫退出一个又一个曾引以为傲的行业。 总之，唯有拥有强势的产品品牌，才能在消费者心目中沉淀出一个伟大的企业，这样的企业才能为社会提供有价值的背书。所以，产品品牌才真正是商业竞争的基本单位。 3、 竞争对手 前面讲到要做到“知己知彼”，只有在顾客心智中才能找到答案。也就是说，当顾客在消费某个品类时，脑袋里有一个品牌阶梯，不同的梯级上存储了相应的品牌，并分别赋予它们以不同的含义。企业对竞争的界定唯有吻合了这个心智阶梯才是有效的。 若有机会站上这个阶梯的第一级，成为品类的代言品牌，竞争就在品类之间展开，对手的界定就要放在品类外部，或是可把生意转化过来的品类，或是竞争品类的代言品牌。领导者的正确做法是不断扩大品类的消费，强化品类的自身价值，做大品类的标准。比如可口可乐通过让地球上的每个人都能喝上可乐，把可乐这个品类做成了人们心目中饮料的代表，自然成为了美国强势文化的一个符号。 但此时，企业惯常的做法却是把品牌升级，让它去代表更多的东西，比如专业做油烟机的“老板”升级为厨房电器，做 DVD 起家的“步步高”升级为生活电器;或进一步升级为企业品牌，使之无所不包;更有甚者，像皮尔•卡丹这类的特许经营，想把一切可能的东西都纳入麾下。 这依然是传统观念在作祟，认为人们既然认可了一个品牌，自然会信赖并购买旗下的任何产品。事实上，除了某种便利性因素外，顾客只会根据对应不同领域的品牌阶梯进行选择。 对手原本可以是精准单一的，而一旦企业开始了品牌延伸，他的对手便成了自己，也就不再是别人了，因为对手多了，多得找不到。试图去覆盖的品类越多，导致消费者的心智就越混乱，就越是在自毁长城。若有专家对手出现，消费者定会欢呼着去拥抱她。 雅虎是网络搜索的开创者，但为何让谷歌后来者居上，在世界十大品牌榜上拔得了头筹？ 是因为现在的雅虎转身成门户，一个无所不包的混合体。好在开创者在顾客心智中的力量和多年来积淀下来的认知优势，还能保留住老二的地位，不到 20%的市场份额也成为让微软垂涎的筹码。李彦宏的百度摘得了中文搜索的桂冠，本来他应紧盯着谷歌，通过创新不断强化自身在中文搜索的地位，但如今也四面出击，其对手中的马云、马化腾和陈天桥之流，个个都够他喝上一壶。 倘若还在心智阶梯的低层，其竞争性质就属于内部矛盾了，这时一定得瞄准老大，因为只有针对老大才有机会通过差异化进入顾客心智，从众多的二三流对手中脱颖而出。老大的地位愈强势，所能借助的能量也就愈大。借势的关键是用一个与老大对立区隔的概念，而非旧观念所认为的那样:学习之，模仿之，与之亦步亦趋才对，何敢与之争斗？要是老大在喊口号，我们就得敲边鼓;老大说顾客是上帝，我们的顾客那就是情人;老大推出新款式，我们的货架上自然也少不了......。消费者对这类做派司空见惯，自然也就置若罔闻，我们的努力也就白白耗费。若是与老大唱对台戏，顾客马上就提起精神头了，因为他们喜欢看热闹，小人物挑战大人物最能吸引眼球，于是我们的品牌就顺利的进入了顾客心智。 还有一种情况是，我们习惯在生意场上的争夺中界定对手，往往把区域的强者当成攻击对象，有时则奉行弱肉强食的法则，柿子要捡软的捏。若是这样的对手同样也是二流、三流之辈，一方面由于他们在顾客心智中同样没啥地位，在顾客看来不过街头小混打群架尔，更是入不了法眼;另一方面，这样的对手为了保护自己辛苦挣来的一点领地，会不惜代价发起价格战，最终会因无力支撑而搞个“三聚氰胺门”事件来，损坏的是整个行业的利益和声誉。对手选错，不仅劳而无功，而且殃及池鱼。 总而言之，竞争对手要依据自身在顾客心智阶梯上的位置来界定，要以行业老大为竞争地标，突出与之的差异，才有机会在赢得心智之战。 4、 品类内竞争 还有一种观念认为，现在的竞争是“零和”竞争，不是你死就是我亡;即便找到一块“蓝海”，很快就会成为“红海”。如果大家陷入了同质化竞争，那必定成为这种情况。首先，既然顾客买谁的都一样，一个品牌的销量增长就一定会是对手销量减少的结果;其次，缺乏了差异化，增加了顾客选择的难度，会让顾客产生挫败感，有研究甚至得出顾客会因此而抑郁的结论，顾客会因此抵制消费;最后，同质化竞争使得价格成为唯一的差异化理由，由是将被主流人群所遗弃，走向边缘化，而业内的恶性价格战将导致品质越来越得不到保障，顾客的体验越来越糟糕，最终只能是造成蛋糕的整体萎缩。一旦有了什么门的事件发生，一个危机杀掉一个行业都成为可能。 此乃“小人同而不和”也。 定位竞争则恰好相反，它不再是“零和”竞争，而是“差异化多赢”竞争。因为尊重了消费者的选择权，因为有不同的品牌来满足他的不同需求和价值，可以各取所需，顾客甚至会产生多次消费，这样就等于激活了消费。同时，品类内的争斗提高了品类信息的信噪比，会吸引顾客的眼球，引发他们更多的讨论，占据他们有限的大脑空间，从而一起争夺品类外的生意。还有，品牌的价值使得顾客愿意掏更多点的钱来消费，被主流人群所认可和接纳，企业也因此获得更为可观的利润，将有利于进一步提高行业作业门槛，清理门户，提升行业品质水准，进入良性发展循环中。最终，品类蛋糕会做得越来越大。此所谓“君子和而不同”也。 5、 生命周期 即便是一个产品有其生命周期，若能得到精心维护，也是可以做出像百年可乐那样的传奇经典。对于品类而言，更是同样如此。我们可以通过不断创新、升级换代和自我分化，扩大品类消费，实现品类消费的长盛不衰，这样依附于品类之上的品牌也就有了长青基业。 而我们习惯于用某些数学公式来衡量品类或品牌的生命力。我们会把过去几年的数据做成表格，采用所谓线性回归法来预测未来的需求。企业资源的投入便据此进行规划。一旦业绩增长乏力，就容易质疑品类的市场容量，做出事业到达天花板的判断，新的经济增长点便提上议事日程。经营焦点的分散便给了对手有乘之机，商战的残酷就体现在一旦失败，覆水难收。 作为品类的领导品牌，承担着引领行业发展的重大责任，得肩负起对外开疆辟土、对内维护和谐竞争的大局。这个品类将向何处发展，不是由几个数学公式来设定的，而是完全取决于领导品牌的战略水准。遵循了品牌发展的客观规律，应对好无法预测的未来竞争或危机，品类的发展便是健康和良性的。 同时，它面对的是前所未有、极具挑战性的自由事业，既无旧制约束，又无从跟随效仿，只能不断突破旧模式、旧思维，不断去创新、去发展，不断在自我之否定中延续着品类的生命。 也可以说，恰恰是这么份责任，给了企业家乃至企业中的每个人一个自由发展的广阔空间。倘若技术的革新和竞争环境的变化，使得品类价值从功用走向艺术，乃至消亡，那么我们需要拯救的就不再是产品品牌，而是企业了。在传统上，出于对品牌的崇拜和依赖，我们通常会继续沿用原有品牌，把它照常用于替代品类上，以为品牌的生命可以通过新品类得以维持，期待着焕发“第二春”。但在顾客心智那头，品牌的生命已随着旧品类的消亡而逝去，一条漏水的船是行驶不了多远的。正确的做法是启用新的产品品牌，把战略资源投入到未来机会的主导上。这样，企业才能通过汰旧换新，借助新品类的开创使企业得以重生。 以顾客心智为战场，用产品为武器去争夺品类认知的高地，是现代商战的本质。 那么，怎样来打这场心智之战呢？ 首先，只有充分了解自己的外部认知和在顾客心智阶梯上所处的位置，然后回头看自己企业内部有多大的资源实力，分析对手所具备的对抗能力，再来决定可以把握什么样的机会以及该打一场什么性质的仗。 根据在心智阶梯上的位置不同，在《商战》一书中描述了四种相应的战略形态:防御战、进攻战、侧翼战和游击战。不管采用哪种方式，兵力原则永远是军争第一原则。卡尔•冯•克劳塞维茨说过，“如果无法获得绝对优势，就必须灵活动用现有力量，在决定性的地点创造出相对优势”。因此，打什么性质的仗就取决于我们能否取得兵力上的优势。 首先，心智之战的难点就在在如此嘈杂的环境中传播信息抵达消费者心智，把顾客从好奇一试培养到习惯消费，用良好体验上升到顾客凭以彰显品位更是需要相当长的时间，期间少不了前赴后继的对手永不休止的围追堵截，它是一场比拼耐力和意志的持久之战。其次，由于企业总是在争取最大价值的机会，所以资源就永远是相对稀缺的。这就意味着如何能最大限度的借势，在正确的时刻把力量用于对付正确的敌人，来达到事半功倍的效果就显得犹为重要。再次，我们能仅仅从物理层面上的资产规模、渠道优势、管理能力和技术水平等方面来理解这个优势。它们固然可以成为某种竞争优势，但只有在心智战场上遵循了认知法则才能发挥其火力效用。最后，甚为重要的是，企业家的注意力资源越来越成为决定企业成败的关键因素。 正是缺乏对此的正确理解，使得企业普遍都犯上了分兵作战之兵家大忌。 兵力原则之误 比方说，像领导者一般的行事便是一个司空见惯的现象。要说顾客消费有个“羊群效应”的话，在企业家身上这个情况同样是不相上下。既然领头羊企业是如此成功，他的所作所为必定是有道理的。于是不管自身实力的多寡，我们也是一般的推出全线产品四面出击，一般的大手笔请大牌明星代言，企业老板也一般的豪车高楼脱离前线，坐在办公室里发号施令。 联想在上世纪末取得国产电脑的领导地位后，信心大增，在咨询公司的帮助下搞出一个战略，目标是在 3~5 年时间内把联想打造成像 IBM 一样涵盖硬件、软件、服务的 IT 企业。于是控股汉普管理咨询，搞个 FM365 网站，收购厦华的手机业务。雄心可表，结局也是有目共睹的悲哀。如果联想当初不把资源分散到手机业务，而是专注在电脑上，继续夯实国产电脑的地基，是不是更有把握在与戴尔、宏基的竞争中取得优势？收购 IBM 的 PC 业务后，如果能继续利用ThinkPad 在高端笔记本领域发力保持其强势地位，而不是接二连三推出让人混淆的 IdeaPad低价机型，是否老柳也用不着悲情复出了？ 这样的例子很多很多。我们总是习惯于把某个领域取得市场老大地位或财务上的收益看作是成功的标志，哪怕它是临时的，便急匆匆举杯庆贺，然后信心满满地把本应用于扩大胜利果实的资源抽了出来，投入到新的事业开拓中。但真正的成功只能体现在取得心智的主导权上，也正如前所说，品牌的塑造需要时间在顾客心智中沉淀，品类的消费也需要时间通过深耕细作来实现。 这样一来，由于缺乏资源的持续投入使得对手有了可乘之机，“城头变换大王旗”也就成了习以为常的风景。 春兰在 1994 年就以 150 万台的年产量成为我国最大的空调生产商、世界空调七强之一。按理说，作为国产空调的首创者，他在消费者心目中已占据了国产空调的概念。春兰本应集中兵力继续发动进攻战，趁对手无一例外都陷入多元化和品牌延伸的困境，努力把自己老七的位置往上抬，同时对后来的格力进行防御阻击。但春兰非但没有这样做，转而大肆进入多元化领域。结果就是有目共睹的，“赔了夫人又折兵”。格力如今年产 2000 万台的事实也告诉我们，一个品类的消费潜力除了社会大环境的影响外，与企业的深耕细作和一贯坚持同样是密不可分的。做品牌就得学习格力的董明珠，她曾发誓只做空调，直到地球人不用空调为止。 商战是一场永无终点的战争。不像军事战争，作战资源消耗到一定程度就得休养生息，以准备下一场战争所需的物资。商战的残酷就是容不得你有半点懈怠，一旦被赶下台就再无咸鱼翻身的机会。更有那么多的野蛮人等在你家门口，只要你战略出现失误，他们就想破门而入、大肆掠夺。 军事上失利的一方总是先把后备队用光的那一方。所以，是否保持足够的后备军是评价一个优秀战略的前提。要应对未来可能来自各方的攻击和无法意料的危机，都需要我们保持一种蓄势待发的状态。只有储备了足够的粮草，才有机会在合适的时机发起“动若脱兔”般的强力一击。 多品牌战略之误 还有一种情况是对多品牌战略的错误理解。 很多企业热衷把宝洁公司当成标杆，模仿其多品牌战略，也试图用子品牌去覆盖更多的市场，似乎是避免了品牌延伸，但作法依然不得要领。如果不从时空角度的展开来理解宝洁模式，就难以把握住多品牌战略的本质。 让我们简要回顾一下宝洁的品牌历程:1882 年推出象牙 Ivory 香皂; 1926 年推出 Camay 香皂与象牙相互竞争;1946 年推出汰渍 Tide 洗衣粉; 1955 年首创佳洁士 Crest 含氟牙膏; 1961 年首创海飞丝 Head & Shoulders 去屑香波和帮宝适 Pampers 婴儿纸尿片;1967 年首创碧浪 Ariel 加酶洗涤剂; 1983 年推出护舒宝 Whisper; 1986 年首创飘柔 Rejoice 洗发护发二合一香波; 1992 年重新推出潘婷 Pantene Pro-V; 1997 年收购丹碧丝 Tampax; 2001 年收购伊卡璐 Clairol; 2005 年收购吉列 Gillette; 到目前为止，宝洁业已拥有 24 个 10 亿美元的强势品牌。 这里不难看出，宝洁的品牌推进是有节奏的:在一段时间内企业是集中资源打造一个品牌，直至该品牌主导了所属品类;然后才去寻找新的机会。换句话说，宝洁的多品牌战略实质上仍然是单一品牌战略。与此类似，苹果的乔布斯同样也是一位高明的战略家，相继推出的 Macintosh电脑、ipod 音乐播放器和 iPhone 手机都取得了相当大的成功，战略思路如出一辙。而我们的照猫画虎，只学了个花架子。总的来说，我们容易会犯上如下两类错误。 其一是用企业的内部阶梯来进行战略规划。如奇瑞分别用 QQ、东方之子、瑞麒和威麟来打造微型车、经济型和高端车品牌，就是非常主观地把自己的产品分个三六九等，从低端到高端分别用贴上不同的牌子，试图去满足不同细分顾客的需求。若忽视了顾客心智中已有的品牌阶梯，硬生生要塞一个企业的愿望进去，如此的多品牌战略显然是在搭建“空中楼阁”，徒作空想而已。 试想想，在消费者心智中，除了微型车中的 QQ 外，其它等级的车中哪里还有放下东方之子和什么麒麟的空间？倘若奇瑞把所有资源都投入到微型车上，让全世界的人都来买你的 QQ，又当如何？ 其二是资源分散，盲目同时出击。除了云南白药创可贴外，云南白药还一股脑推出云南白药膏、云南白药牙膏、云南白药喷雾剂和云南白药町等。从企业内部看似乎不成什么问题，技术有储备，资金也能撑上一段时间，渠道也有现成的;从顾客心智角度看也是成立的，可以理解为利用不同的产品形态来扩大白药品类的消费。但是饭要一口一口吃，仗要一个一个打。在如此激烈的商业竞争环境中，在无数资讯的狂轰滥炸之下，没有足够的资源投入，没有足够的时间沉淀，这些产品信息不过只在顾客头脑中如蜻蜓点水般划过，了无痕迹。搞不好会被对手洞悉潜在的市场机会，被别人抢去了前途。 所以，企业在进行投资多元化时需要注意这么几个要点: 品牌要取得行业主导地位后，才能考虑第二品牌的推出; 品牌的阶梯不存在于企业内部，而存在于企业外部，即顾客的心智之中; 要考量企业自身的实力。 源点期品牌规划 原创性的源点期品牌规划理论。我们是特劳特的定位理论与我国市场经济相结合的产物。它不仅告诉我们在成熟品类和新品类创建品牌的不同打法，还告诉了我们如何把握好打仗的节奏和时机。这些对企业家而言，极具实用性和可操作性。当然，企业的实践远比学术理论所概括的要复杂得多。但只要把握住心智之战的规律，依据在顾客心智阶梯的位置和企业自身实力来规划正确的战略模式，便已是先胜而后求战了。若按照源点期品牌规划的原则和方法去做具体的战略执行的话，那自然是胜算多多。如果企业能保持着敏锐的头脑，紧盯着不断变化中的竞争局势，因时因地进行调整，那就一定是胜券在握了。 如今战场发生在消费者的大脑中，我们只有顺应顾客的心智规律，做到“以百姓心为心”，才会得民心，才能得天下。 第五问 战局一旦发生了变化，我们又该怎么办？ 但凡一个企业是取得了巨大成功，或遭遇了意外失败，都意味着战争性质发生了改变。它 要求我们及时识别出这个改变，重新定位并启动新的战略。 王老吉就是一个非常成功的案例。尽管王老吉把可口可乐当成自己的对手，但一开始打的是侧翼战，离可口可乐的主阵地远着呢。等可口可乐醒过神来，王老吉已树大根深，牢牢的把凉茶品类连同王老吉的名字楔入到人们的心智了。这时就需要对自己进行重新定位，转换战略形式，需要立刻发动进攻，用最快的速度攻城掠地。这方面王老吉表现得很出色。根基一旦稳固，王老吉立马掉转枪口，直指可口可乐，宣称自己是“全国最畅销的罐装饮料”，打得可口可乐是胆战心惊、节节败退。 而像王老吉这样成功的重新定位却不多见。我们最为常见的改变是升级式的“重新定位”。 地板升级为家居品牌，搞 VCD 的变成做生活电器的，做数码存储设备的变成做 IT 的，种子品牌升级为农资品牌......。于是，一个个便从单一专业化领域迈进综合多元化领域。正如爱迪生创建的通用电气不会甘心只做电灯泡一样，这些企业内心总是勃发出“我也能行”的精神。这就是我们常说的“加法”现象。 显而易见，这样的“重新定位”是个伪命题，因为品类在不断的分化，顾客不会消费家居、生活电器、IT、农资......，顾客也只是把这些品牌仍看作是地板、VCD、数码存储、种子......而已。正确的做法恰好相反，是顺应分化规律，做“减法”。我们要主动攻击自己，通过品类细分进行重新定位。像万科一样不断做减法，从一个原本多元化经营的企业，减到只做地产，而且专业做住宅地产，终究成就了其领袖地位。 品牌升级式的重新定位显然是不符合顾客认知的，会做地板不见得会做其它家居。相反，通过品类细分的重新定位就显得合情合理了，过去种子就做得好，现在专注大豆种子一定更不赖。 所以说，有效的重新定位须建立在顾客的已有认知基础上。 还有一种情况，是企业遭遇了强大的攻击而落败，或因颠覆性技术的发明而导致整个旧有品类消费的萎缩。比如第一个开发出电子试算表 Lotus 1-2-3 的莲花公司被微软的 Excel 所阻击而前景黯淡;又如胶片照相被数码照相所取代，柯达 Kodak 的市场已被日本企业大规模蚕食，成了佳能 Canon、尼康 Nikon 的天下;又如碳酸不利于健康的资讯逐渐在改变人们的饮料消费态度。显然，重新定位是必-全球品牌网-须的，而且越早越好。 施乐这个案例可谓经典。静电复印术成就了伟大的施乐，以至于人们用 Xerox 来代替 Copy这个词。计算机时代的来临改变了竞争格局。为了把握未来的机会，施乐曾努力把自己改变成一家计算机公司，同样生产一系列电脑主机。但人们就是非常固执，不认可这些不能复印的机器，使得施乐成为那个年代与白雪公主 IBM 竞争的七个小矮人之一。若施乐顺应顾客的认知，把自己重新定位为一家文档输出公司，那么从他们的帕罗奥多中心首先研发出来的激光打印技术就能为其所用，不难成就第二次的辉煌，而不至于让惠普利用该技术成为一代霸主。 同样很具代表性的柯达则有些令人扼腕痛惜。作为胶片时代的独孤求败，柯达发明了数码照相技术，因为这项技术会让传统业务严重受损，所以就没有让它走出实验室。这就给了日本企业足够的时间利用其电子产品的声誉来抢占数码照相的心智高地。尘埃几乎已落定，柯达才来赶趟末班车。由于仍然沿用柯达这个名字，顾客还是固执地认为做胶片的不如做数码的好，业绩十分惨淡。 所以，重新定位必须建立在已有的心智认知上。因为一旦认知形成，顾客的心智就难以改变，就像要把一棵树挪一个地方一样是很难存活的。如果说通过与心智地标品牌的关联或对立来获取进入顾客心智的途径是一种空间联系的话，那么重新定位则可理解为建立起品牌的过去与未来之间的一种时间关系。在某种意义上讲，没有历史就没有未来。正如历史的前进不是靠革命，而是靠不断的改良一样，有效的重新定位靠的是对认知的调整而非改变。人们是需要时间来认可并接受这个新的定位，而已有认知便可以给予信任和保护。 另外，重新定位需要新的思维，不是说换个前进方向就可以了，有时需要对整个企业和组织结构进行改变以适应新的方向。长期以来企业经营所形成的文化模式、心理特点和思维惯性将会形成阻碍企业变革的最大力量。企业的内部变革同样需要时间。倘若重新定位没有已有认知做基础，企业极有可能在途中就被对手消灭了。 当然，我们的企业也深知未雨绸缪的重要性，为了更好的主动把握自己的命运，而不是疲于应对竞争的威胁，企业在创新方面也越来越愿意投入巨资。在如今“创新”成为国家发展的globrand.com 口号之时，我们依然要清醒的认识到，只有建立在已有认知之上的创新才能真正被企业所用，不能为了创新而创新。 与贝尔实验室齐名的施乐的帕罗奥多研究中心几乎创造出涵盖当今计算机科技的全部基础技术，但没有一项能为施乐所用。图形界面技术成就了苹果 Apple，激光打印机被惠普 HP 占据。 具有讽刺意义的是，正是这个研究中心的以太网技术，促成了一个网络时代的诞生，培养了一个个强势对手，最终也导致了施乐的衰败。 总之，竞争格局的改变需要我们适时的进行重新定位，而重新定位须建立在顾客已有的认知基础之上。唯有如此，我们才有机会跳出轮回的宿命。 餐饮品牌成功背后的七字咒：品类、单品、符号、菜单、情感、娱乐、社群。 餐饮市场是围绕体验展开品牌打造的。这其中的消费者体验要想做到与餐厅人气、品牌产生互动，就要从品类差异化、单品爆品化、品牌符号化、菜单强转化、产品情感化、传播娱乐化、用户社群化下功夫。 1. 品类差异化 吃饭皇帝大是57度湘旗下的餐饮品牌，它不同于主牌旗下的其他品牌大部分定位在某种细分的单品，吃饭皇帝大是聚焦做土家菜品类；一经推出，迅速成为上海湘菜排行榜第一名。“吃饭皇帝大”这个词源于土家族民间俗语，寓意吃饭一事比皇帝大。即使是皇帝的圣旨驾到，也要等吃过饭再说。“吃饭皇帝大”是第一个挖掘整理土家族美食文化，并将它们传递给更多的吃货的餐厅，开创了一个全新品类。 2. 单品爆品化 爆品是有“爆”和“品”两个字组成的，爆：是指引爆、爆发的意思。品：是指产品，品牌，品质，人品，也就是说口口传播，形成口碑！只有好的品质才会产生好的口碑，好的口碑就会带动产品的爆发。而爆品的本质离不开四大要素：1工匠精神、2文化创意、3性价比、4解决消费者痛点！ 必须找到你切入用户内心的一个点，只要切进一个点，你就可以价值百亿。 3. 品牌符号化 品牌的符号化需要设计，像餐厅的导视系统、菜单、海报、外卖、物料等，都是可以用设计好的系统符号进行品牌传播的。 曾经很火爆的55度杯，就因被设计过的55的叠词，而创造了55这一易传播的符号。后来，将55与杯子的“摇晃喝水”体验，以及与55度相关的情感话题传播进行连接。最终，让这一杯子成为2015年年初的互联网爆款产品，整个产品卖到50亿元。 品牌符号化跟品牌概念本身有很大关系，而后基于体验、产品、服务让符号产生社群互动和口碑传播，加深社交空间印象。 5. 菜单强转化 品牌名： 原来"西贝莜面村"是个很难识别的品牌名，尤其莜字大多数消费者不认识，即存在着难以传播的特征。但凭借专业品牌策划公司用"I love you”的标识与之挂钩，联想识别很快解决了消费者难读难懂的问题。 所以任何品牌取一个好名字是重中之重，它会节省你很多的传播费用。 广告语： “闭着眼睛点，样样者好吃！” 广告语，即是用一句话说动或打动消费者，用文字的力量占领在消费者心中的感知。 这里一句话即是让消费者觉得随便点，只要你点，哪道菜都不会让你失望。 品牌资产： "西贝手工美食大师”、"内蒙古非物质文化遗产美食”、"两度受邀走进联合国”。 我想请问，有多少餐饮企业在品牌资产积累上下了多少功夫呢？ 他是有形的见证，又拥有一股无形的力量，一步步深入消费者的脑海，感受这种美食遗产的魅力！ 菜品分类： 虽然没有直观的分类，但这份菜单却跟它的设计广告语”闭着眼睛点，道道都好吃”是相和谐的，意在又何必在意分类呢！ 而当我细细看来之后，发现他的菜品的安排，完全是有分类可言的。 翻开内里第一大面 这一面是西贝的主打产品、核心产品，莜面的各种菜品。 而且页面上方强调出莜面的定义，一是被评为世界十大健康食品，二是到西贝莜面村必吃莜面，这样两个定义和强化莜面对消费者的认知，你会不点一个吗？我觉得至少得点一道不是！ 翻开内里第二大面 一页是凉拌菜，另一页是爆品，是跟牛、羊有关的产品，所以虽没明示分类，但其实他的分类已经明摆着了。 翻开内里第三大面 一页是蔬菜与铁板，另一页主要是炖品，功夫鱼应该也是唯一一道鱼产品，标注”新”。 翻开反面第一大面 一页是五谷杂粮，另一面张爷爷空心挂面两个品种，一个肉夹馍，一个八宝饭。品类上几乎是不存在什么选择困难的。 翻开反面第二大面 一页是酸奶、饮品，另一面是牛肉汤泡馍和一碗焖面，这里我没看明白为什么最后一页会放这两道菜。下面是啤酒饮料，再最下面就是西贝的产品定位。 没有分类，但却分类明确，产品选择上可以看出精益求精，生怕多了让消费者不知如何选择。 菜品价格上，不走低价路线，只根据自身的品牌势能来定价，据说还涨价了。一盘蔬菜都三十几，因为我是天然西贝，地道西贝、真诚西贝！吼吼！ 你有看明白这张菜品的选择和排列上，到底有哪些秘密呢？ 就让我们从一个消费者翻看顺序上来看看吧！ 主打食品，强化必吃即必点，有两页且一共只七个产品，蒸、汤、炒、拌，四种制作方式，即不单调又不复杂。色彩相近菜品排在一起。 消费者至少99%会点一道莜面产品。 安排成功！ 凉拌菜6款，这些凉拌菜应该是大众点击率高的产品，所以一定是经过一番调研与选择后决定放这6款的。一款果蔬拌菜、一款黄米凉糕，加上”赞”的运用，这里至少会点一个凉菜。 安排成功！ 接下来爆品页，即牛、羊相关页，应该是西贝的高价菜，一个红色的爆品标识，让消费者觉得不点似乎对不起自己，但却价格相对挺高。点不点呢？既然有点小小纠结，就先往下看吧！ 蔬菜、铁板、炖品，价格虽然低下来些，但感觉上没有爆品那么有品、有相啊！ 不过我想西贝考虑的不是你点哪样的问题，而是考虑不管你怎么看，你都得点我的硬菜不是，如果价格承受起就点爆品，如果想便宜一些就点这后面的铁板或炖品，再加一个蔬菜的话，其实价格也便宜不到哪里去啊！ 所以他的每一页设计应该是事先做过消费心理的演练的。 安排成功！ 后面的五谷杂粮和空心面等，随机按自己的喜好点喽，一个酸奶和两种野生水果汁，根本手到点来，没什么可想的。 安排成功！ 从这里我们不难看出，这张菜单的菜品从主打产品、选择种类和菜品报价上，都是一门经心设计的学问。 同时有的菜品有三种价格，分是否会员价，还有单碗的价格，说明一他是建立了会员体系的，二是考虑到价格与份量之间的平衡。 利用”新”、”赞”、”爆品”来突出和引导菜品的点赞。 每一页的安排，在小聚这种场景里，差不多都会点一道，没有拖沓，没有浪费！ 图文并茂的美食，精减精选的菜品，对菜单菜品的定位，品牌资产的展示，一张小小的菜单，蕴含着多少秘密和能量，或许是一个外人不能理解的，而他的成功不是随随便便的，是真的有道可循的！ 5. 产品情感化 深圳的胡桃里凭借羽泉音乐人IP，聚集了很多音乐匠人，签约、打造了很多优秀歌手，把自己的餐厅做成了音乐文化产业。 而餐厅里的演出、菜品都是以歌曲形式呈现的，并且打出了“用美食治愈寂寞，用音乐疗伤耳朵”的产品情感连接。同时，羽泉又将晚餐改为Pub的环境，打造了一个很好的社交对话场所。 这种产品情感化的运作方式，在特定场景下可以唤起更多人对品牌的情感认知。 6.传播娱乐化 娱乐化思维跟现在年轻人相关很大。伏牛堂让一只叫沈万三的猫直播教大家如何做米粉。萌宠天然的流量吸力，让这次直播获得了巨大的关注。 同样是伏牛堂的包袱米粉，凭借自制视频宣传，去年双十一在京东首发众筹，冲到了消费品类的众筹第一名。而众筹成功后，参与其中的众筹用户收到产品后，又在朋友圈进行了二次传播。 所以，要创造有想象力的传播场景，不管是直播，还是众筹，很多新方式都要尝试。将产品打造成媒介化产品，最后达成传播的娱乐性。 7. 用户社群化 社群化思维，其实是在整合粉丝圈、艺人圈、媒体圈、网红圈等资源流量，可以从预热、关注到最终传播，进行有效连通。 比如伏牛堂2014年的米粉店圈粉，最开始以兴趣小组方式来圈人。之后用云机器人发步同步语音，沉淀筛选出真正喜欢、适合“霸蛮”主题的群体，选出群主。以自发的形式，对社群游戏、奖励、维护等做了长期多样化的互动。 所以，社群化一定要激发其用户的兴趣，打破他们以往的习惯和传统、让关注者变成粉丝，进行社区化互动与话题传播。 可到底什么是定位？ 怎么会有这么多的定位？ 到底哪个才是货真价实的定位？ 又有几人分得清？ 在企业界、营销圈、广告公司，似乎人人都很懂定位。整天把定位挂在嘴边，品牌定位、战略定位、产品定位、市场定位、人群定位……满天飞。 可到底什么是定位？怎么会有这么多的定位？到底哪个才是货真价实的定位？又有几人分得清？ 我们要从1970年代定位论诞生之初讲起，这样才能搞清楚定位论是干吗的。 1970年代，美国。 商业日渐繁荣，竞争空前激烈。 货架上商品越来越多，同质化越来越严重，别说什么产品卖点、品牌形象，消费者连记住你是谁都成了难题。 更重要的是，品类开始分化。 比如计算机这个大品类，可能一开始只有一两家企业在生产，但慢慢的，计算机开始衍生出服务器、小型机、个人电脑等众多品类，个人电脑又分化出家用电脑、办公电脑、游戏电脑、台式机、笔记本等更小的品类。 在每个品类，都有不同的品牌在竞争，产品的型号越来越多。 比如汽车，慢慢衍生出轿车、SUV、商务车、旅行车等一系列品类，每个品类按空间又能进一步细分成小型、紧凑型、中型、中大型，按价格又能进一步细分成经济型、中档、中高档、豪华型等更小的品类。 不管你买哪个品类，都有众多的品牌供你挑选。 这个时候，消费者的购买决策模式就变成了——“以品类思考，以品牌表达” 比如你要买车，首先你会思考是买轿车还是SUV？价格上是豪华型还是中高档、经济型？空间上是大型车还是中型车、紧凑型车？ 然后，比如你决定买一台豪华中型轿车。 那么这个品类下面有奔驰C级、宝马3系、奥迪A4L三强供你挑选，除此之外，还有沃尔沃S60L、凯迪拉克ATS-L、英菲尼迪Q50L、雷克萨斯IS等一系列品牌和产品。 然后，你再从这个列表中挑选几款车加入自己的对比清单，比较不同车型的优缺点、卖点，最终决定买哪个品牌的车。 这就是以品类思考，以品牌表达。 但是，由于商品爆炸，品类太多，消费者记不住那么多品牌。从心理学理论来讲，每个品类下面消费者最多只能记住七个品牌。 所以对于这些车企而言，当消费者提及豪华中型轿车（品类）时，哪个品牌能够被最先想起，那么它在销售上也就占据了先机。 因此，企业需要在用户能记住的品类列表中，给自己的品牌找到一个位置，这就是定位。 定位的基准是品类，定位的核心是与众不同（竞争导向）。 定位的本质，是在用户心智之中，给自己贴上一个标签，使自己区隔于其他所有竞争对手，从而占据一个品类。 01 要占据一个品类，首选标签就是成为品类领导者。 当消费者要购买某个品类的产品时，第一个被想到的品牌总是占据最大优势，赢得最大一块市场份额。 比如， 阿芙精油的广告语：阿芙就是精油。 就是在抢占精油品类领导品牌的地位，让消费者在买精油时，第一个想到阿芙。 比如，在二手车品类，瓜子二手车一直在强调成交量遥遥领先。 每个品牌都想通过销量领先来表明自己是品类领导者。 优信二手车：“每分钟成交2辆”“不2之选”。 然后瓜子就被人人车告上法庭了。 比如， 在电动车品类。 爱玛是中国电动车领导者； 雅迪是全球电动车真正领导者——畅销全球52个国家； 新日是电动车行业冠军——连续四年销量世界第一。 每个都想当老大，所以到底谁才是电动车品类领导者？ 香飘飘是个集大成者。 又是杯装奶茶开创者，又是连续五年全国销量领先，又是连起来可绕地球十圈。 既从地位上（杯装奶茶开创者），又从销量上（绕地球X圈），不断巩固自己作为杯装奶茶品类领导者的地位。 02 但是，毕竟每个品类的领导者只有一个，那领导品牌以外的其他企业怎么办呢？ 一个办法就是对品类进行再细分。 事实上，定位论两位创始人之一的艾・里斯曾经写过一本很重要，但在国内一直被忽视的书：《品牌之源》。 这本书的核心观点是说，品牌起源于品类细分。要想建立一个新品牌，就需要分化老品类。 这是定位论非常本质的一个观点。 但我不知道为什么国内非常推崇定位理论创始人杰克・特劳特的书，却忽视另一位创始人艾・里斯的书。 国内就知道不断再版《定位》《新定位》《重新定位》……而这本《品牌之源》已经绝版多年了…… 我们继续讲品类细分。 比如， 海飞丝是去屑洗发水品类领导者，那么清扬就开创男士去屑品类。 比如， 必胜客是比萨品类领导者，那么乐凯撒就强调自己是榴莲比萨创造者。 比如，在豪华车品类中，奔驰代表豪华、奥迪代表科技、宝马代表驾趣、雷克萨斯代表匠心、沃尔沃代表安全、凯迪拉克代表美式风范。 比如，农夫山泉是矿泉水领导者（其实是天然水），那么昆仑山就定位高端矿泉水，强调自己是天然雪山矿泉水。 以上案例中，品牌们分别通过人群、产品功能、档次，对品类进行细分，从而给自己贴上了一个独特标签。 当新日、雅迪、爱玛激烈争夺电动车品类领导者的时候，雅迪重新定位了一下：更高端的电动车。从而在档次上给自己贴了一个标签，实现了与竞争对手的区隔。 03 还有一个办法，就是紧贴领导者。 比如白酒从香型上可以分为浓香型、酱香型、清香型……酱香白酒（品类）最知名的品牌是茅台。 于是郎酒旗下的高端产品青花郎，就定位成“中国两大酱香白酒之一”。这叫比附定位，紧跟领导者，潜台词就是说“不喝茅台就喝青花郎”呗。 结果茅台就出来巩固自己的酱香领导品牌地位了（出来打脸了……） 提到高档白酒，传统的认知就是茅五剑（茅台、五粮液、剑南春），于是剑南春就把自己定位成“中国三大名酒”。这也是比附定位。 在白酒业，郎酒真的是一个最热爱定位的企业。 郎酒旗下的四大战略产品，个个都是定位论的迷妹： 高档的青花郎，定位是“中国两大酱香白酒之一”，上面已经提过。 中高档的红花郎，定位是“酱香典范”，打造中高档酱香白酒第一品牌。 中档的郎牌特曲，它不是酱香型，而是浓香型。于是就定位成“来自四川，浓香正宗”。 这里我解释一下为什么要强调来自四川。 因为全国知名的浓香白酒都来自四川，包括五粮液、剑南春、泸州老窖（国窖）、舍得、水井坊，五大浓香品牌加一个酱香品牌郎酒，合称川酒六朵金花。 四川，就是正宗浓香白酒的代名词。 剩下一个大众化的小郎酒，就定位成小瓶白酒领导者——“全国热销的小瓶白酒” 一年有三亿人次喝小郎酒。 郎酒旗下的各产品全是通过定位梳理传播诉求，有领导者定位，有细分定位，有比附定位。 比附定位的其他经典案例，我以前的推文中也讲过一个： 比利时的航空公司萨比纳，想让更多美国人搭飞机来比利时玩。但苦于比利时是个欧洲小国，知名度低，美国人根本不知道比利时有什么好玩的，没有去比利时旅行的概念。而比利时的邻国——荷兰，则是一个知名的旅游大国。 然后，比利时从《米其林指南》，一本专门给城市和饭店评级的书中找到了灵感： 该书“荷兰、卢森堡、比利时”三国分册之中，一共评出了六个“值得专程一游”的三星级城市(最高评级)。 其中有五个在比利时： 布鲁日、根特、安特韦普、布鲁塞尔和图尔纳伊。而比利时的邻居、旅游大国荷兰只有一个三星级城市：阿姆斯特丹。 于是比利时就给自己来了个比附定位：美丽的比利时，有5个阿姆斯特丹 作为航空公司的萨比纳，就这样赢得了生意。当然，荷兰旅游局局长肯定是气得七窍生烟了。 恒大冰泉刚上市的时候，强调自己搬运的不是地表水，而是长白山深山矿泉。这也算是一种比附定位。 因为“大自然的搬运工”农夫山泉，水源地为：浙江千岛湖、广东万绿湖，所以前面说农夫山泉不是矿泉水，而是天然水。 结果这一举动惹恼了农夫山泉。 2015年2月1日，农夫山泉在长白山召开发布会，推出了一系列产自长白山水源地的新产品，并进行大规模广告宣传。 结果恒大冰泉卖不出来，只好从4块钱降价到2块。所以说，比附领导者、攻击领导者要小心，容易被打脸。 除了以小品牌比附大品牌。比附定位还有一种情形是以小品类比附大品类。 比如红肉（猪牛羊）在消费者认知中不如白肉（鸡肉、鱼肉）健康。于是美国猪肉协会为了推广猪肉，就把猪肉定位成——另一种白肉。 七喜刚刚推出的时候，消费者不知道它是何物。而可乐同样作为碳酸饮料，则为消费者所广泛熟知。于是七喜就定位成——非可乐（Un+cola）。 一举成名。 04 以上就是定位的三种情形： 领导者定位——占领一个品类； 细分定位——将大品类细分成小品类，老品类细分出新品类，品牌去占领这个新的小品类； 比附定位——小品牌比附大品牌，小品类比附大品类。 用一个公式来表示—— 定位=差异化标签+品类 它强调的是，一个品牌，你在品类中的位置在哪里。 当消费者“以品类思考，以品牌表达”进行购买决策时，你在消费者想买的这个品类中，会被他们第几个想起来，你在消费者心目中有什么与众不同的标签。 这就是你在品类之中的位置，你在用户心智之中的位置。 这就是定位。 比如： 乐百氏的定位=27层净化+纯净水 农夫山泉的定位=领导地位+天然水 昆仑山的定位=天然雪山+矿泉水 5100的定位=冰川+矿泉水 依云的定位=法国高端+矿泉水 巴黎水的定位=法国+气泡水 经典品牌定位的十五种策略，总有一款适合你 当今的时代是产品高度同质化时代，如何在众多品牌中在消费者的心目中占据一席之地，就必须有品牌定位，品牌定位的终极目的，就是当消费者有需求的时候，企业的品牌能够第一个跳出来。 第一大类，基于自我表达的定位策略 一、独特核心卖点（USP）定位 USP定位策略的内容是在对产品和目标消费者进行研究的基础上，寻找产品特点中最符合消费者需要的竞争对手所不具备的最为独特的部分。这以美国M&M巧克力的“只溶在口，不溶于手”的定位和乐百氏纯净水的“27层净化”是国内USP定位的经典之作。又如，巴黎欧莱雅：含法国孚日山SPA矿泉水，锁住水分。 二、质量与价格关系定位 即结合对照质量和价格来定位，质量和价格通常是消费者最关注的要素，而且往往是相互结合起来综合考虑的，但不同的消费者侧重点不同，如某选购品的目标市场是中等收入的理智型的购买者，则可定位为“物有所值”的产品，作为与“高质高价”或“物美价廉”相对立的定位。这以戴尔电脑的“物超所值，实惠之选”和雕牌用“只选对的，不买贵的”为代表。 三、自我形象定位 自我表现定位是指通过表现品牌的某种独特形象，宣扬独特个性，让品牌成为消费者表达个人价值观与审美情趣、表现自我和宣示自己与众不同的一种载体和媒介。自我表现定位体现了一种社会价值，能给消费者一种表现自我个性和生活品味的审美体验和快乐感觉。如百事的“年轻新一代的选择”，它从年轻人身上发现市场，把自己定位为新生代的可乐。李维牛仔的“不同的酷，相同的裤”，在年轻一代中，酷文化似乎是一种从不过时的文化，紧抓住这群人的文化特征以不断变化的带有“酷”像的广告出现，以打动那些时尚前沿的新“酷”族，保持品牌的新鲜和持久的生产力。 四、经营理念定位 经营理念定位就是企业利用自身具有鲜明特点的经营理念作为品牌的定位诉求，体现企业的内在本质，并用较确切的文字和语言描述出来。一个企业如果具有正确的企业宗旨，良好的精神面貌和经营哲学，那么，企业采用理念定位策略就容易树立起令公众产生好感的企业形象，籍此提高品牌的价值（特别是情感价值），提升品牌形象。这以TCL的“为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益”的经营理念定位为代表。随着人文精神时代的到来，这种定位会越来越受到重视。 第二大类，基于竞争对手的定位策略 五、比附定位 比附定位就是攀附名牌，比拟名牌来给自己的产品定位，希望借助知名品牌的光辉来提升本品牌的形象。 比附定位通常采用以下三种方式来实施： 1、“第二主义”，就是明确承认市场的第一品牌，自己只是第二。 这种策略会使人们对公司产生一种谦虚诚恳的印象，相信公司所说是真实可靠的，这样较容易使消费者记住这个通常难以进入人们心智的序位。第二主义最著名的例子就是美国阿维斯出租汽车公司“我们是第二，我们要进一步努力”的定位。 2、攀龙附凤：首先是承认市场中已卓有成就的品牌，本品牌虽自愧弗如，但在某地区或在某一方面还可与这些最受消费者欢迎和信赖的品牌并驾齐驱，平分秋色。这以内蒙古的宁城老窖的“宁城老窑——塞外茅台”定位为代表。 3、俱乐部策略：公司如果不能取得本市场第一地位又无法攀附第二名，便退而采用此策略，希望借助群体的声望和模糊数学的手法，打出会限制严格的俱乐部式的高级团体牌子，强调自己是这一高级群体的一员，从而借助俱乐部其他市场领先品牌的光辉形象来抬高自己的地位形象。这以美国克莱斯勒汽车公司为代表，他的定位为“美国三大汽车之一”。这种定位使消费者感到克莱斯勒和第一、第二的GE、福特一样都是最好的汽车生产商。 六、比较定位 比较定位是指通过与竞争对手的客观对比来确定自己的定位，也可称为排挤竞争对手的定位。 在该定位中，企业设法改变竞争者在消费者心目中现有形象，找出其缺点或弱点，并用自己的品牌进行对比，从而确立自己的地位。这以泰诺的“为了千千万万不宜使用阿司匹林的人们，请大家选用泰诺”为代表。 七、类别定位 该定位就是与某些知名而又属司空见惯类型的产品作出明显的区别，把自己的品牌定位于竞争对手的对立面，这种定位也可称为与竞争者划定界线的定位，这以七喜的“七喜，非可乐”为代表。 第三大类，基于目标群体的定位策略 八、目标群体定位 该定位直接以某类消费群体为诉求对象，突出产品专为该类消费群体服务，来获得目标消费群的认同。把品牌与消费者结合起来，有利于增进消费者的归属感，使其产生“这个品牌是为我量身定做”的感觉。 如金利来的“男人的世界”、万宝路香烟的“万宝路的男人”、哈斯维衬衫的“穿哈斯维的男人”、美国征兵署的“成为一个全材”的定位。 九、利益好处定位 利益定位就是根据产品或者所能为消费者提供的利益、解决问题的程度来定位。由于消费者能记住的信息是有限的，往往只对某一利益进行强烈诉求，容易产生较深的印象。这以宝洁的飘柔定位于“柔顺”；海飞丝定位于“去头屑”；潘婷是定位于“护发”为代表。 十、文化定位 将文化内涵融入品牌，形成文化上的品牌差异，这种文化定位不仅可以大大提高品牌的品味，而且可以使品牌形象更加独具特色。酒业运用此定位较多，如珠江云峰酒业推出的“小糊涂仙”的“难得糊涂”的“糊涂文化”和金六福的“金六福———中国人的福酒”的“福运文化”的定位。 十一、情感定位 情感定位是指运用产品直接或间接地冲击消费者的情感体验而进行定位，用恰当的情感唤起消费者内心深处的认同和共鸣，适应和改变消费者的心理。 浙江纳爱斯的雕牌洗衣粉，利用社会对下岗问题的关注而进行的“……妈妈，我能帮您干活啦”的“下岗片”定位，真情流露引起了消费者内心深处的震颤以及强烈的情感共鸣，使得“纳爱斯”和“雕牌”的品牌形象更加深入人心。又如：山叶钢琴的“学琴的孩子不会变坏”，这是台湾地区最有名的广告语，它抓住父母的心态，采用攻心策略，不讲钢琴的优点，而是从学钢琴有利于孩子身心成长的角度，吸引孩子父母。 第四大类，基于目标市场的定位策略 十二、市场空白点定位 市场空白点定位是指企业通过细分市场战略市场上未被人重视或者竞争对手还未来得及占领的细分市场，推出能有效满足这一细分市场需求的产品或者服务。如西安杨森的“采乐去头屑特效药”的定位和可口可乐公司果汁品牌“酷儿”的定位。 十三、档次定位 按照品牌在消费者心中的价值高低可将品牌分出不同的档次，如高档、中档和低档，不同档次的品牌带给消费者不同的心理感受和情感体验，常见的是奢侈品牌的定位策略，如劳力士的“劳力士从未改变世界，只是把那留给戴它的人”、江诗丹顿的“你可以轻易的拥有时间，但无法轻易的拥有江诗丹顿”和派克的“总统用的是派克”的定位。 十四、首席定位 首席定位即强调自己是同行业或同类产品中的领先地位，在某一方面有独到的特色。企业在广告宣传中使用“正宗的”、“第一家”、“市场占有率第一”、“销售量第一”等口号，就是首席定位策略的运用。这以百威啤酒的“全世界最大，最有名的美国啤酒”的首席定位为代表。 十五、概念定位 概念定位就是使产品、品牌在消费者心智中占据一个新的位置，形成一个新的概念，甚至造成一种思维定势，以获得消费者的认同，使其产生购买欲望。该类产品可以是以前存在的，也可是新产品类。 这以恒基伟业商务通的“手机，呼机，商务通一个都不能少”的概念定位和金远舰的“文曲星”电子词典的定位为代表。商务通成了PDA的代名词，而文曲星业成了电子词典的代名词。 《广告时代》评选出二十世纪依据市场产生强烈共鸣的十大品牌形象。 评判准则依照有效怀、持久性、公认程度以及文化冲击力， 分别为—万宝路牛仔、麦当劳叔叔、贝蒂、劲量兔子、皮尔斯伯里面团娃娃、奶牛埃尔西、米其林轮胎人、杰迈玛姑妈、绿色巨人乔利、老虎托尼。 如果你仔细留心一下，你会惊奇地发现，这十大品牌中竟然有八家的品牌形象是品牌卡通形象，或者说这些形象已经超越了卡通形象，而成为了品牌图腾形象；而其中有人物形象的，仅有两个。万宝路是西部牛仔形象，但已经泛化成男人气概，其品牌焦点是在粗犷的男人气概与产品做了一对一的强关联。贝蒂·克罗克也泛化成美国家庭妇女的经典形象，她更换了八个“形象”。从１９３６年铁板面孔、灰色头发的老年妇女，到了今天电脑定型的橄榄色皮肤、黑发的贝蒂，其品牌焦点是在贝蒂永远在代言美国家庭妇女的需求。 为什么美国品牌的图腾形象尽会有如此的品牌穿透力，而100年来诞生了无数的明星，而其中也有无比多的明星为品牌代言，但在时间的河流中都被淹没了；唯有这些品牌的图腾形象沉淀下来，历久弥新，持续释放品牌价值，时至今日还能象灯塔一样号召消费者，为品牌不断地创造利润。为什么呢？ 答案存在于品牌的两大原理： （1）记住原理：品牌必须很容易被记住，记忆成本低。这些品牌的强图腾形象均超越了可爱，而是特色鲜明、符号化程度高。 从记住原理来说，史玉柱曾说：“不管消费者喜不喜欢这个广告，你首先要做到的是要给人留下深刻的印象。能记住好的广告最好，但是当我们没有这个能力，我们就让观众记住坏的广告。观众看电视时很讨厌这个广告，但买的时候却不见得，消费者站在柜台前，面对那么多保健品，他们的选择基本上是下意识的，就是那些他们印象深刻的。” （2）品牌资产持续积累原理： 图腾形象没有高昂的代言费用、不需要约档期、不需要限定多少款造型，几十年出的每一个单页、每一次宣传、每一只广告、每一个海报等等，都在投资于这个品牌资产；而品牌资产持续投资的最终作用就是占领了消费者心智中的形象记忆单元，要知道每个消费者心智中的这个记忆单元的位置是非常稀缺的。 中国的老字号品牌，特别是百年老字号品牌实际上是一个高度稀缺资源，可以说是用一个少一个，因为这个资源本质上是不可再生的。 但中国的老字号品牌活得并不好。 上海交通大学品牌研究所所长余明阳说：“中国有15,000个老品牌，有1,500个还活着，150个活的还算不错，但只有10个能够称得上活的很好。 韩国银行发布的《世界企业研究报告》显示，在纳入研究的41个国家中，有5586家企业的寿命超过了200年，其中3146家在日本。 那么，从七首的方法论角度来思考，如何能用好中国的百年老字号品牌这样的极度稀缺资源，让其焕发出强大的生命力，并在商战中创造出巨大的经济效益呢。 一、找到百年老字号品牌的认知母体，对接巨大的势能 百年老字号之所以成为百年老字号，肯定是因为其有不可替代、独一无二的历史地位，而这个历史地位是具有巨大的认知优势及巨大的势能的。 一流的品牌都需要做顶天立地的品牌，所谓“顶天”是指，概念层面有一个超越了简单产品层面的概念，帮助公司占据一个认知母体、一个道德高地、一个文化高地、一个精神高地或者一个信任高地；让品牌拥有一个极高的势能，自上而下俯冲；所谓“立地”是指，企业都需要有明确清晰的业务组合，要有明确清晰的盈利模式，战略上目光高远，但战术上一定要脚踏实地。 —— 《七首方法v2.0》 东阿阿胶抢占的认知母体：滋补国宝 广誉远抢占的认知母体：养生瑰宝 剑南春抢占的认知母体：唐时宫廷酒 二、找到百年老字号的灵魂-事业理论，建立底层发展逻辑 味之素株式会社： 味之素株式会社创立于1908年，因其发明味精而闻名世界，发展至今已成为生产调味品、加工食品、冷冻食品、各种饮料和氨基酸等相关产品的跨国企业集团，并名列全球十大食品企业之一，在全球拥有114家公司。川崎工厂与1914年竣工，占地面积33万平米，现有员工600人。 三、对核心技术及核心功效进行战略卡位，建立内生性的可持续增长能力 云南白药战略卡位 - 止血 东阿阿胶战略卡位 - 补血 金刚组战略卡位 - 建筑事业 株式会社金刚组(Kongo Gumi，以下简称“金刚组”）是生存时间达1400多年的古老企业，也是世界上最长寿的企业。公元578年，奉圣德太子之命，为了兴建“四天王寺”，金刚组成立。在此后1400多年岁月中，金刚组以承建佛舍、寺庙等宗教建筑为主，留下了大量珍贵杰作——公元607年建造的法隆寺，被誉为日本木造建筑的巅峰之作。 金刚组对建筑技艺与品质的执着，一方面表现在对传统工艺理念、形态与方法的传承。精湛的建造施工方法不仅在《施工方法汇编》中世代传承，更蕴含于他们的每一件作品中。另一方面，表现在金刚组对技术创新与技术改善的不懈追求。金刚家族将建筑工艺的提高与改良作为其生产发展的核心，将工匠精神和工匠事业尊为企业与员工的永恒目标。日本京都福田金属箔粉工业公司成立于元禄13年（1700年）,当时在京都室町一带出售金银箔粉，至今已有300多年历史。该企业的产品份额在全世界范围内达到9成以上，一直致力于锡箔、铝箔、铜粉、铝粉等箔粉技术的开发。金箔技术和佛教同时期传入日本，金箔被广泛用于寺院、佛像、佛具等建筑装饰。当时的制作方法是将金子的颗粒放入貉的毛皮中，然后用锤子不停捶打成薄度只有头发直径1/8的金片，大约需要两块日本10元硬币大小的金子。 福田金属秉承这种匠人精神，不断开发制造出世界上最高品质的铜箔。日本田中贵金属工业公司创立于明治18年（1885年），位于东京日本桥，由最初经营兑换的“田中商店”发展而来。明治22年（1889年），成功将白金工业制品国产化。从那以后，贵金属的买卖和加工成为公司的两大支柱。现在公司的代表产品之一是极细金属丝。最细的直径只有0.01毫米，约为头发直径的1/8。让手机震动的大小4毫米的超小发动机、让汽车后视镜能转动的超小发动机等等里面都安装了极细金属丝。当今世界上大部分极细金属丝的货源都是由田中金属供给。公司还从事多种能发挥出贵金属新特性的革新研究开发。 专注、精益的匠人精神，使集体智慧得以长期沉淀，这种“内生性”的持续改善能力，支撑着日本“老字号”企业长期经营和稳步发展。