领导者2 经理人充电宝 2月21日 这本书帮助了一些领导者、学者以及其他各界人士重新审视领导力这一课题。在这个逐渐复杂多变、彼此独立、脆弱易裂的世界里，没有什么比领导者的品质和信誉更为重要的了——他们设定合理日程，协调各种必需资源，授权他人为了组织乃至整个社会的最大利益而行动。 授权的四个维度 领导者既需要创造又需要维持，或者说他们通过授权与他人来实现愿景，并维持下去。这并不意味着领导者必须把权力拱手交给别人，或者追随者必须不断地挑战权威，而是说权力必须变成一种交换单位，一种富于创造性、生产性、沟通性的货币。有效的领导本质上都是依靠简单的权力互惠以及授权来获取成果的。在实践中这是一种双向的关系，掌权者让被授权者可以施展能力，被授权者又让掌权者可以得偿所愿。这种互惠会形成其自己的节奏、速度与惯性。 领导力智慧 在领导工作中，最根本的一条就是领导者应该对其他人起到拉动作用，而不是推动。拉动的影响方式是用令人兴奋的未来愿景吸引人、激励人，它是通过认同感起作用，而不是通过奖惩。我们的这些领导者不仅能够清晰阐明愿景，而且更能够亲身体现出组织所追寻的理想。使自己和别人都投身于愿景之中，相信他们的理想是可以实现且值得为之奋斗的。 领导是一种职责，而这种职责履行得好坏，就体现在追随者的态度上。我们发现，被领导者的态度可以分成四个维度，称之为授权维度。 我们发现，优秀的领导者似乎能够产生一种让员工自觉处于社会秩序的活跃中心的愿景。这种“中心”的概念并不是几何意义上的，跟市面上那些胡编的管理学流行理论关系也不大。 授权的第一个维度是让组织（及其员工队伍）把全部力量集中到重要的行动上来。这些重要的行动包括了在一些最高理想与组织的能力能够恰相吻合的基础上、使人们能够在生活的重大方面有所作为，也就是参与这种“将意图转变为现实”的重大事件。这不是通常的诉求或者疯狂创造，而是接近事件的核心位置。 授权的第二个维度是能力，也就是要能够在工作中有所提高、有所成长。工作“就好像是在一位优秀的研究生导师身边接受悉心指导”。很多人都说过这样的话。这种日益增强的对知识的掌握和眼界的拓宽起到了提升绩效和协调努力、共同追求组织目标的作用。 授权的第三个维度是亲近感，员工间产生了一种家人般的亲近感，就好像邻里街坊一样。他们觉得大家都是为了一个共同的目的而走到了一起。并不是说大家要怎样的亲密无间，而是说彼此依靠，向着心目中共有的一个理想前进。照英特尔一位管理者的话来说，这个因素“会在以精密协调的复杂合作很好地完成任务的时候倏然展现”。 授权的第四个维度是快乐。那种认为领导者必须时时以惩罚相威胁，或者胡萝卜加大棒就算是领导的论调可以休矣。 通过授权，员工会完全沉浸于工作的竞技中，甚至在很长一段时间里会忘记一己私欲。现实中有很多工作都是如此，并不是非要给予员工所谓必需的补偿才能达到效果。我们认为，几乎任何一个目标或体验都可以是令人快乐的，或者至少是有可能让人乐在其中的，而这种乐趣并不一定要以占有资源为基础。所以说，授权所改善的不仅仅是人们在工作期间的生活，而是全部的生活。 策略实施 对于一个组织来说，对它最有利的莫过于一个了解其需要、能够沟通、给它一个正确的定位、向其员工队伍进行授权的领导层。 策略一:通过愿景唤起专注 我们接触过的很多领导者告诉我们，他们在刚刚接手自己的组织的时候也做过同样的事情：拿出精力来研究形势，判断手头上有什么东西对组织的未来会起关键作用，设定新的方向，把组织中所有人的专注力都集中到这上面来。我们很快发现，这是领导工作中的一个普遍原则。这似乎很容易，但难点在于：领导者如何才能知道，什么对于自己组织的未来才是最重要的，又该如何选择新的方向呢？这都是我们必须要深入研究的。但首先，我们需要讨论一下，为什么我们认为这些原则能够起作用，以及为什么它对有效的领导力来说是必不可少的。 愿景与组织 在选择方向之前，领导者必须首先在心里勾画出一个可能实现的、理想中的组织画面。这个画面，我们就称之为愿景。它可以像梦境一样模糊，也可以像一个组织目标或使命一样清晰。最重要的是，它所描绘出的组织未来形象必须具有可行性、可信性，能够吸引人，必须在某些重要方面优于当前。 愿景是一个具有召唤力的目标。请注意，愿景描绘的是未来，前无古人，今亦未见。有了它，领导者就可以架构起从现在通往美好未来的坚实桥梁。 要理解愿景为何如此重要，我们只需想一想，为什么人类要结成组织。组织就是为同一个事业而奋斗的一群人。投身于这样一个事业，人们是期待回报的，可以是经济回报，也可能是社会心理上的回报，包括地位、自豪、成就、充实等。同样的，组织也需要通过明确在社会中的定位获得回报，这也可以是经济上的，包括利润、成长、资源，或是社会心理上的，如声望、合法、权利和认可等。 所以，一方面，组织要将自己因为在社会中的正确定位而得来的回报最大化；另一方面，组织中的个人也要将自己因为参与组织而获得的回报最大化。当一个组织具有清晰的目的感、方向感和一个理想中的未来状态并且得到了广泛认同的时候，个人就能够同时在组织和社会中找到自己所扮演的角色，明确自己的权利义务和定位，继而将自己视作一项有意义的事业的一份子了。他们会感觉到自己存在的意义，从盲目服从指示的机器人便变成一个从事着创造性的、有意义的工作的真正的人。当个人感到他们举足轻重，可以通过自己对组织的参与而让社会有所改善的时候，他们在工作中就可能更富于热情和活力，他们的工作成果也会起到彼此加强的作用。在这样的情况下，组织成员的能量被引导到了同一个方向上，为成功打好基础。 共同的未来愿景同时也是组织有效性的一个标尺。它可以帮助个人辨识出哪些事物是有利于组织的，哪些是不利于组织的，又有哪些事情是值得做的。最重要的是这样一来决策工作就会广泛地分散开来。对于一些困惑，人们可以不经请示上级而直接决策，因为他们知道组织需要怎样的最终结果。因此共同的未来愿景就可以塑造、指导并协调人们的行为。惠普公司前任当家人约翰·杨曾经说过：“成功的公司自上而下都对一系列总体目标持有共识。如果没有共识，再优秀的管理策略也会失败。” 这也是领导者和管理者之间最明显的区别之一。领导者把人们的专注力集中在愿景上，从而把组织的情绪与精神资源、价值观、工作热情以及雄心壮志利用起来。而管理者所利用的是组织的物力资源，包括资本、人的技能、原材料以及技术。任何一个合格的管理者都能让组织中的成员可以勉强度日，优秀的管理者则可以保证工作高效而及时完成，满足了进度计划，而且质量水准也很高。但是要帮助组织中的人们从工作中得到自尊和满足感，那就非得有一位有效的领导者不可了。优秀的领导者经常能够让追随者看到他们的工作意义，从而激励员工拿出高水平的成绩。这是一种针对人类最基本的需要的诉求：让自己有价值、有意义、有作为，投身于成功而有价值的事业的需要。 给予关注：领导者如何找寻愿景 愿景通常并不来自于领导者本人，而是由其他人提出的。比如哈罗德·威廉姆斯就告诉我们，当他刚到加州大学洛杉矶分校接任管理学研究生院院长职位的时候，“其实是学院的教员们提出了这个学院应该是什么样子的。这愿景是他们的。”其他领导者的愿景也各有其出处。约翰·肯尼迪用了很多时间来研读史籍，揣摩伟大思想家的想法；马丁·路德·金的很多想法源自于他对宗教、伦理，以及本民族和其他民族的传统的研究；列宁深受卡尔·马克思的学识的影响；当代很多企业领导人也同样受到了著名经济学家和管理学家著作的启发；艾尔弗雷德·斯隆对于通用汽车的未来的愿景是在“美国梦”思潮的熏陶下诞生的；微软的比尔·盖茨和英特尔的安迪·格鲁夫通过逻辑思考得出的愿景也大半来自对现有技术的极限的探索。 在所有这些例子中，绝大多数领导者所扮演的角色都是从当时众多的画面中选择一个进行阐释，使其成型、法定化，并且把专注力集中在这个画面上，而很少有亲自构想出理想愿景的情况。因此，领导者必须极为擅长倾听，特别是倾听那些为新生事物提出全新见解的人们。很多领导者都同时建立起了正式与非正式的沟通渠道，以获得这些想法。大多数领导者还拿出了很大一部分时间来与组织内外的顾问、咨询专家、其他领导者、学者、规划人员以及其他形形色色的人们进行联络。我们发现，成功的领导者都特别喜欢发问，而且都是很认真的。 这里有一个典型的例子。假设你被任命为加利福尼亚一家地区性银行的负责人。你曾经在另外一个州的一家小银行中表现突出，因此这家银行的董事会看中了你的领导才能。你打算怎样给这个新环境注入一个方向感呢？你要以何种方式把专注力放在哪些人的身上以帮助自己形成一个适当的未来愿景？一般而言，你可以从这样三个方面获得启示：过去、现在、和关于未来可能性的多种画面。下面我们来一一研究它们。 过去 很明显，你可以回想自己过去在其他银行中的经验，从中寻找相似的情况以及或许可以借鉴的先例。接下来，你可以和其他银行的领导者们聊聊，看看他们有什么不同的高招。当然，你肯定还想要研究一下这家新银行的历史，看看它是如何变成现在的样子的，它的哪些特点导致了过去的成功与失败。你可以从组织上上下下的新同事那里了解到这些。 与此同时，你会在心里形成一个模型，知道在这个银行以及与之相似的银行里曾经有过哪些成功以及不成功的做法。你会看到一些长期的趋势，从而得到对于未来的初步印象：如果银行继续按照过去的路子走下去会变成什么样。你可以搜集到一些关于银行业绩与外界指标之间的联系，比如国家经济、利息率或者当地社区的发展势头等。当然，你还要关注所有能够弄到手的历史数据，以便进一步了解这家银行在过去都尝试过什么，是否成功以及原因何在。 现在 其实，只要看看自己身边正在发生着什么，就可以了解到很多关于未来的事情了。比方说，2020年的世界是什么样子的并不很难猜测，因为那时候的大部分建筑、道路、城市、人口、企业和政府机构现在已经出现了。根据现在就可大致猜测出未来，因为未来的人力资源、组织资源以及物质资源都来自于现在。通过研究这些资源，就可以知道它们在使用中的限制与潜力，以及它们生长、衰减、相互作用以及自行消亡的情况。作为一名银行从业者，你要投入大量精力关注你手下当前的管理者以及他们的发展潜力，你当前的客户构成和扩展服务内容的可能性、分支机构的位置，当前的贷款范围比例，以及竞争对手的一举一动。 你身边就有很多标志着改变即将到来的早期预警信号。比如说，你的市场研究人员应该能够尽早辨识出正在成长中的市场；政坛和商界领袖的计划经常被广泛报道；公众意见调查记录了价值观和需求的改变；而你们金融服务领域的专门调查结果也经常可以在行业杂志中看到。实际上，在美国，趋势监测预警是一个很大的行业，而且还在成长中。 最后，你还可以在自己的银行里做点小实验。比方说，你正在考虑大幅转变银行的关注焦点，打算大力向中小企业、专业人士或特定行业提供贷款。那么你可以指示一个分行或者部门向指定领域全力冲刺一段时间，就好像化学品公司在大举动作之前先搞一个实验工厂。这样就相当于是建立了一个检验你的新愿景的实验室。 未来 对于未来还有一些结构性的线索。比如说，你可能得出结论，认为除非政府加强管制，否则还将有更多强有力的竞争对手进入银行业，行业洗牌在所难免。那么你就可以关注这些潜在竞争对手的结构变革以及举措，包括嘉信理财、美国运通等其他银行，并且勾勒出一旦这些改变成为事实，市场会变成怎样。接下来，你就可以研究这些情况对特定的客户群、总体经济形势、投资者、银行界以及具体你所在的这家银行会造成怎样的影响。 除了结构性的线索之外，你还可以获取很多不同类型的预测以供研究：经济展望、人口统计学分析、行业预测等。你还可以探索一些或许会对未来造成影响的思想观点：哲学书籍、科幻小说、政党论坛，以及知名社会学家、政治科学家和未来学家的著作。从研发实验室中，专业会议的技术论文上，政府报告里，都可以听到未来技术发展的先声。 所以说，你并不是没有关于未来的信息，而是要当心不要被这些信息淹没掉，尽管其中只有很少一部分能够作为你制定愿景时的标杆和路标。真正考验领导者功力的是如何解读这些信息。历史学家要收集大量的史料，然后试图从中辨识出是哪些因素在起作用，领导者也同样需要筛选、组织、整理和解读关于未来的信息，以构建起一个可行可信的愿景。但是比起历史学家来，领导者有一个优势，那就是未来在很大程度上是可以创造或者设计的。领导者可以通过自己所构筑的适当愿景来塑造未来。 构筑愿景：领导者对方向的选择 我们所采访过的领导者似乎都很善于选择、构筑和阐述正确的未来愿景。后来我们知道，这是不同时代的领导者所共同具有的一种能力。看看当代的拿破仑传记作者路易斯·马德琳是如何形容拿破仑的： 他会同时掂量三四种可能的方法，并努力设想出各种可能的结局，尤其是最糟的结局。这样深思熟虑后得出的预见，通常能够让他为任何可能的挫折做好准备。他总是算无遗策。我说过，他的愿景兼具深度和广度。或许他的思维中最了不起的特点就是理想主义和现实主义的结合，这使得他能够同时面对最远大的愿景和最琐屑的现实。此外他还非常富于想象力。 有时候愿景需要是多维度的，于是为组织构筑合适的愿景就更加复杂了。 第一，领导者需要有预见性，这样才能判断出愿景与组织所处的环境能否很好地匹配；同时又需要懂得回顾历史，这样愿景才不会与组织的传统和文化发生冲突。 第二，他们还需要有全局性的眼光，以解读可能的发展与趋势的影响。他们的眼光要有深度，看待全局的时候能有适当的细节和正确的角度。同时又要能够眼观六路，把握住竞争对手和其他关系人对于组织的新方向的反应。他们还需要能够随着环境的改变而不断审视过去构建的种种愿景。 第三，决策时还必须学会多维度地考虑。比如考虑适当的时间范围以及画面本身的简单程度（或者说复杂程度）；在多大程度上是过去的延续，多大程度上是彻底的转变；有几分乐观主义色彩，几分悲观主义意味；现实性和可信性如何，以及可能对组织产生怎样的冲击。 如果说，领导工作中有什么地方需要天才的火花灵光一闪，那必然就是在升华的过程之中了。这是一个把各色各样的画面、信号、预测和方案拼合成一个简单明了、引人入胜、鼓舞人心、清晰明确的未来愿景的神奇过程。 我们还是回到银行的这个例子上来，看看其中都牵涉到了些什么。 前面我们已经讲过，你作为一个新上任的领导者可以怎样搜集各种信息作为构建未来愿景的素材。如果要让愿景对组织内的人们具有可信性，就不能不有所限制，因此，你需要设定一些界限。愿景不应局限在常规规划活动的时间和空间框架之内，但也不能过于好高骛远，超出组织内的任职者的理解范围。或许你需要确定的是一个10目标，既能为真正彻底的变革留出足够的时间，又能让大多数员工理解，并在他们的职业生涯中实现。 此外，你可能还会跳出现有业务的限制，提供一些新领域的服务，如个人财务规划或者国际银行业务，或者牢牢盯住一个或者几个特定的目标市场，比如高科技产业，为它们提供广泛的服务。 界限的选择还在很大程度上取决于价值观。你自己的价值观决定了你会把哪些可能的方案纳入认真考虑的范畴，以及如何对它们进行评估。比如哈罗德·威廉姆斯虽然现在是保罗·格蒂博物馆和基金会的负责人，但他的价值观却是在产业界、学术界和公共服务领域工作的过程中形成的。难怪在他的领导下，格蒂基金会变得趋于保守和学术化，并且坚称不会容许将格蒂基金会的大笔财产用于在拍卖会上购买艺术品，这些艺术品的价格抬得太高，会让其他博物馆无力购买新作或者为公众提供服务。 银行中其他人的价值观也构成了一条界线。他们的价值观体现为银行中主流的意识形态，决定了这里能够发生多大程度的改变。比如大家的价值观可能认为，不管银行的新未来愿景如何，都必须要注重质量和服务水平，而不是服务的收费水平或者服务项目的数量。 获取了信息，心中明确了一些界限，然后你就可以勾勒各种可能的方案并且权衡其优劣了。在做这项工作的时候，你最有力的工具就是心中一直以来形成的、关于现实世界以及你的银行在这个世界上如何运作的认知模型。作为一个聪明的领导者，你会和关键岗位上的管理者、顾问以及其他对银行的未来有过深入思考的人们进行讨论，反复检验这个模型是否正确。如果你能够找到人帮你进行计算机建模而且价格合理的话，也可以做一个更加正式、量化的计算机模型。 这种分析在很大程度上是仁者见仁、智者见智的，但有些问题是一定要解决的，包括： ◆都有哪些机构与银行的未来有利益关系，它们希望出现怎样的情况？ ◆有哪些指标能够说明银行的绩效水平？如何测量？ ◆如果银行继续沿着当前的道路走下去而不做大的改变，结果会如何？ ◆如果银行外部的环境将要发生大的改变，你可以得到哪些早期预警信号？ ◆你可以采取何种方式来改变当前的进程？这样做的后果将会怎样？ ◆你的银行具有或者可以获得哪些资源供各种可能的未来条件下使用？ ◆在银行及其所处环境的各种可能的未来情况中，哪一个最有利于银行的生存和成功？ 通过一系列诸如此类的问题，你就可以发现一定的模式，并进一步找到多种具有可行性的备选愿景。接下来，你必须把所有这些信息融合成一个单一的愿景，此时就要考验领导者的功力了。一个愿景的构建需要良好的决断力，有时候还需要很强的直觉和创造力。 曾经有一位作者在书中展示了领导者可以与少数几名同事一起闭门思考，在几天的时间里制定出一个新的愿景。让其他人参与愿景的制定过程可以在参加者之间分享价值观和梦境，带来更广阔的视野和专业知识，不仅有利于寻找新的方向，而且还可以让最后形成的愿景更容易获取支持。这是一种集体思考的过程。 领导力智慧 从4个阶段对新愿景展开系统的探索 1.愿景审查。研究组织的特性，包括其当前的使命、策略和价值观。 2.范围框定。就新愿景应具有哪些特点作出决策。 3.承继探讨。探索对于新愿景的形成具有影响作用的趋势和发展过程。 4.愿景选择。列出各种备选的愿景并进行评估，最终选出一个最理想的愿景。 还是以银行为例吧。你已经确定了银行的未来，综合考虑多种因素，认为还是集中全部精力为高科技企业提供全方位金融服务最好，特别是为那些新兴行业服务。那么接下来要考虑的就是如何将愿景转化为行动了。 集中注意力：领导者如何让愿景得到支持 领导力的精髓在于建立和提升工人的自尊。——埃尔文·费德曼，单片存储器公司前总裁 领导者或许已经为组织确定了新的未来愿景，他或许是一个构建并阐述愿景的天才，但还是要将愿景成功地传达给组织并将其制度化，成为一条指导思想，这才能算是大功告成。领导者必须传达这样一条基本理念：“我们已经看到了这个组织可以变成什么样子，我们也知道这个愿景将带来怎样的后果，现在我们必须要行动起来，将它变成现实。” 在组织中确立愿景靠的不是通知、权势或者强制。更多的是一种说服工作，要产生一种对于这个愿景的狂热和支持，因此时机要找准，方式要适合于这个组织以及组织中的人们。 通过与领导者的讨论，我们发现，传达愿景的最佳方式是比喻或者模型。比如有政治领导人许诺的要让“每一口锅里都炖着一只鸡”，或者电话公司说的“天涯相思，触手可及”。在你的银行里，或许你可以这样说：“创新银行，专注创新企业”，或者“金融服务，领先一步”。 在沟通中，信息失真在所难免，但是优秀的领导者似乎总能找出一个最合适的比喻来让愿景清晰化，将失真降到最小。实际上最佳的比喻往往超出了口头沟通的范畴，比如用一首诗歌或者歌曲来表达，而不必拘泥于文字。重要的是“找准感觉”，能够唤起共鸣，勾起听众心中的情感需求，让人有“恍然大悟”的感觉。 另一种领导者用来传达愿景的方式就是身体力行。马丁·路德·金就是这样一个民权运动的化身和宣传者。特纳广播公司的特德·特纳也通过在美洲杯比赛中的亲自冒险表现了他希望公司所具有的创新精神和勇于承担风险的精神。惠普公司总裁兼CEO路易斯·普拉特传达愿景的方式要低调得多，他把30%的时间用于和客户在一起，30%的时间走访惠普遍及110个国家的办公室，并且，“每周花费数十个小时的时间来回答语音邮件和电子邮件。” 对未来愿景的传达不是一劳永逸的，否则它就会逐渐消退。愿景必须反复强调，融入到组织的文化中去，得到组织策略和决策流程的支支持。领导者还必须留意环境的改变，随时评估有无必要对愿景做出改变。 最后，领导者可能还要阐释愿景，赋予其法定性，用雄辩有力的表达点燃追随者的想象和情感，继而授权他人采取必要的行动。但这个画面必须源于整个组织的需要，得到所有关键人物发自内心的支持和接受，只有这样，组织才能取得成功。简单地说，它必须成为组织的新社会结构的一部分。这也是接下来我们所要关注的话题。 策略二 通过沟通赋予意义 除了能够构筑愿景之外，领导者更必须是一个能够了解组织并能改变其工作方式的社会建筑师。任何组织的社会结构都是一个隐藏变量，它可以将组织中杂乱的声音梳理有序，也可以决定人们的言谈举止、轻重缓急。社会结构虽然看不见摸不着，却决定着人们的行为以及被微妙地传递给个人和群体的价值观与行为规范，并形成了公司内部的凝聚力。 之前，我们提出过这样的问题：如何传递愿景、如何使人们为了组织的最高目标而协力工作？我们给出的答案是用赋予意义的方法实现这些目标。然而这只是一部分答案，因为这还不足以具体说明领导者是如何使参与者理解、参与愿景，并且以主人翁的精神看待愿景的。接下来，我们将讨论使员工认同并且追寻愿景的机制——社会结构，它可以助人成就完美，也可以致其一败涂地。 社会结构这个概念虽然还有一些地方有待澄清，但它是可以定义、评估的，而且在一定程度上是可以塑造和管理的。社会结构的设计和管理也是领导者四大核心任务之一。 社会结构就是指这些意义之网。换句话说，社会结构为其成员和利益相关者提供了生活背景（意义）和为之全情投入的对象。 首先，它是一种对于组织中的事件的共同解读。这也是最重要的一点，这样组织成员就能知道自己应当作出怎样的举动才能符合预期。 其次，它塑造了对于组织的基本价值观和哲学（也就是员工所坚信并感觉自己在为之奋斗的那个愿景）。 最后，组织的社会结构还是一种控制机制，能够许可或禁止某些特定类型的行为。 如果想要知道社会结构究竟有何重要意义，只要看一个例子就明白了。在这个案例中，一种曾经是企业力量源泉的社会结构变成了妨碍未来发展的主要障碍。 这个故事尽人皆知，但还是有人不断重蹈覆辙。1978年，美国电话电报公司宣布要改变策略，从一个服务导向的电话事业单位转变为一个市场导向的电信企业。董事会主席约翰·迪巴斯在公司内部电视会议上向所有员工宣布：“我们要成为一家真真正正的公司。”为了实现这一新策略，美国电话电报公司进行了美国企业史上最大规模的组织转型。当时美国电话电报公司的100万个职位中有1/3发生了改变。尽管公司结构、人力资源和支持系统都发生了巨大的转变，但是公司内外的一致看法是美国电话电报公司的策略能否取得成功，关键要看有没有能力转变他们的企业文化。我们曾经密切参与了那7家剥离出来的电话公司中的两家的工作，帮助他们调整社会结构。这项工作花了很多年时间才真正取得了成功，甚至即使在那之后，旧文化的残余影响仍不时地冒出来。 那么如何才能转变一个组织的社会结构呢？舍温-威廉斯公司的前总裁沃尔特·斯宾塞曾经做过尝试。他花了6年时间想要把一个堆积着过多无利可图却又难以脱手的存货的企业扭转过来。公司的大多数董事会成员都有着根深蒂固的制造业偏见，这是克利夫兰这个资本-商品型城市的通病。谈到要将舍温-威廉斯从一个生产主导型转变为一个市场主导型企业，斯宾塞说：“要知道这可是一个百年老字号，而且克利夫兰的商业环境又非常传统守旧，所以文化改造的工作只能慢慢来。你要一点一点做每一个人的思想工作。”经过6年这样的思想工作之后，斯宾塞辞职了。他说这项工作已经没有任何乐趣可言了。他已经让这家公司的文化有所动摇了，但还谈不上改变。 根据我们的经验，很多组织变革实验的失败原因都是领导者没有预计到文化力量的强力反扑。不考虑社会结构而试图让组织有所改变，只能沦为笑谈而已。 接下来的几个例子或许可以说明这一点的重要性。第一个例子讲的是文化对于并购能否取得成功的决定性作用，第二个例子讲的是对于实施企业策略规划的影响： 当以市场为导向的罗克韦尔国际公司并购北美航空公司的时候，管理者和分析人士都一致认为，这会形成规模效应。“罗克韦尔在努力寻找适合商业市场的新技术和新产品，而在北美航空公司，‘科学天才’们每天都在把可能对罗克韦尔有用的点子弃如敝履。而反过来，罗克韦尔的商业制造能力又很让北美艳羡。” 然而这两个企业的基本价值观不仅没能相互支持，反而发生了剧烈的冲突。“当时的CEO罗伯特·安德森叹息说，搞航天的人不习惯于面对商业问题。‘我们总是敲着他们的脑袋叫他们把思路放宽一点，可他们总是一条道走到底，而且花了大量资金搞出来的东西要么没有市场，要么超出了市场的实际需要。’”这两家公司的世界观是截然不同的：“罗克韦尔眼中的这个世界是一个烽烟四起的战场，利润率决定一切。而北美航空公司的文化境界很高。比如说，他们有60多位拿着高薪的博士，而这些人只拿出20%左右的时间来打理公司业务，其余时间则去随心所欲地搞一些基础研究。这和一门心思控制成本和利润率的罗克韦尔格格不入。多年以后，公司高级管理者仍在想办法提高这两个企业之间的文化契合度。” 第二个例子说明了企业文化对于创新项目的影响，特别是一个用于改善公司人员健康状况的项目： 很多美国企业为了员工的健康水平下降、医疗费用飙升而忧心忡忡，他们疯狂地进行健康投资，设立健身中心，修建体育馆，购买医疗服务。到目前为止，这些举动并没有起到什么作用。员工的患病率和疾病成本仍居高不下，有证据表明，即便是那些完全可行且有利于健康的项目，也很少有人能坚持下来。企业健康项目失败的最主要原因居然是因为企业文化中有着太多不健康的行为规范，压倒了个人所做出的有利健康的改变。于是一些公司开始把健康和个人问题一样纳入文化的范围，这样一来，员工生活方式的改变才有了长期保持的希望，公司的医疗支出也有了大幅度减少。 这些例子都说明了社会结构的重要性，而且我们相信，这也说明了领导者必须学会要有策略地处理好社会结构问题。行文至此，我们有必要总结一下社会结构是如何形成、延续的。 首先，有一个或一群创始人走到一起来提供某种商品或者服务。创始人对自己的产品持有一定的态度和价值观，他们所提供的商品或者服务也有一定的特性，让人知道应如何使用。 其次，市场、产品或者服务都会有一个定位，以便在大环境中得到一个独特的小环境。 最后，组织中会形成一个回报机制，这个机制将随着创始人的态度或风格、组织的目标、各种流程的运作方式等因素而演化转变。随着组织的成长，有更多的人加入，使一些事务范围得到加强，另一些事务范围则被改造，还有一些人会离开，因为他们不适应这个组织或者无法将其引向自己所希望的方向。 组织总是在不断演化、改变的，至少是在某些方面。任务、绩效、市场、产品或服务都会改变。组织的规模会扩大或者缩小，会兴旺发达或者止步不前，会走向同质化或者多元化，这些都是有可能的。 与此同时，组织社会结构（或者文化）的改变不总是同步的，也不需要保持同步。有些时候，创始人的风格能够与时俱进。但更多的时候是他们的风格没有改变，从而不再适合于组织了。这种一度很有效的风格或者组织文化变成了一支单独的力量，不再受制于当初创建它的原因，甚至可能有悖于初衷。简单来说，当管理层试图转变组织的目标、采用新的工作方法或者进行任何根本性的变革时，文化不仅不一定能够提供帮助，反而有可能打败他们的努力。 社会结构的三种类型 组织社会结构的几个基本要素是：组织起源、运作模式、工作性质、信息决策、影响范围、行业地位等。根据这些要素可以划分出三个不同的组织类型：平权式、个人式和规范式。 平权风格的LED公司注重的是一致同意、同僚关系、团队合作。在杰克逊的领导之下，他们的主导社会结构是个人化的，其极端就是一种默许的无政府主义，决策都是由个人自己做出的。通用汽车所代表的是另一个极端，是一种规范式的文化，人的行为完全取决于一套明确的规则和政策，任何偏离规则的行为都会遭到质疑，甚至被视为异端。 这三种风格差不多已经囊括了当代95%的组织的社会结构。 以我们最耳熟能详的组织为例，规范式风格组织的代表有：美国电话电报公司、宝洁公司、美国银行、帝国化学工业公司、福特汽车公司、洛杉矶道奇棒球队、时代-镜报集团、美国国务院、绝大多数受到监管的行业，以及很多名列《财富》500强排行榜的企业。 平权组织在高科技企业中较为常见，特别是在专业员工比例很高的合伙制组织中。硅谷和波士顿附近的128号公路沿线都充满了这一类的例子，以英特尔、Digital、Data General和惠普为典型。此外理特管理顾问公司、天合汽车公司，虽然它有着很强的制造业倾向）也属此列。花旗公司也可以算一个。 很多年轻的企业和成长迅速的组织（经常源自于一个发明家兼创始人的头脑）都是个人组织的代表。比较典型的有戈尔特斯、汤普森维他命公司、富特希尔集团、美国酒店公司、路易斯维尔卡蒂诺、The Limited。（但是随着时间流逝，很多个人化的组织往往会向着平权式或者规范式的社会结构改变。） 表4-1对这三种结构类型做了个对比，大家可以从中看出自己的组织处于怎样一个位置。 我们从总体上给这三种形式的社会结构做了个区分。这三种结构分别自成一体，只要运用得当，都可以得到巨大的成功。领导者作为社会结构的设计师必须身兼艺术家、设计家、工头数职，合理搭建社会结构的各种要素，把组织打造得像一座美轮美奂的建筑一样，使其成为一个创造型的综合体，能够丝丝入扣地适合于将领导者的愿景变为现实。 我们一再强调，社会结构是能够提供意义的。如果一个组织要进行转型，它的社会结构也必须进行翻新。领导者需要阐明新的价值观和规范，提供新的愿景，使用一系列的工具来对意义和方向加以改变，并给新的意义和方向提供支持并使其制度化。 社会结构转型的三种工具 一个组织能否有意识地改变自己的社会结构呢？这是一个亟待解决的问题。因为我们必然要问：共同的价值观、投入度、决策流程之类的东西到底有多么难以改变？这个问题很难一概而论，自然更不会有什么现成的“说明书”，因为这都是些根本性的改变。但是有几个例子我们可以借鉴。李·艾柯卡在克莱斯勒的经历就是一个。他提出了一个新的愿景，把工人们动员起来，共同为了这个愿景而努力，并且采取措施，让人们对于他所带来的改变始终保持高度投入。而IBM的路易斯·郭士纳则采取了一种截然不同的风格来给公司创造新的使命和文化。20世纪90年代初，IBM的主机和小型机销量暴跌，整个公司都不知所措了，不知该把重点放到哪里。1993年来到IBM后，郭士纳换掉了很多因循守旧的经理，放弃了IBM正经八百的着装要求，提出要大力发展服务业务，推出了大量的新产品，并结成了很多技术联盟，以此来实现公司的转型。美国电话电报公司、大通曼哈顿银行、苹果电脑、美国联合航空以及其他很多领先企业也都在进行着这种转型。 我们关于社会结构转变的认识直接来自于那些接受访谈的领导者。要想实现成功的转型，就必须要做到以下三点（这些原则对于前述三种结构都同样适用）： ◆创造一个新的、吸引人的、能够把员工队伍带动起来的愿景。 ◆让大家为了新的愿景而全情投入。 ◆将新的愿景制度化。 创造新的愿景 领导者必须为组织塑造一个愿景，也就是一个理想的未来状态。这个任务或许有别人来共同分担，或许愿景是和组织中的其他关键成员一起来制定的，但它是一项核心职责，是不可以完全授权给别人的。在通用电气公司，新愿景的制定是直接由杰克·韦尔奇负责的，虽然下属也为之出了很多力，但愿景终究还是在韦尔奇的哲学思想和风格之下成型的。艾柯卡更注重自己的直觉，而不是下属的报告。他对于新愿景和新使命的制定非常积极，总是亲自上阵。最重要的是，社会结构的转型必须是从组织的顶层开始的，由CEO启动，并且得到了董事会以及最高级别官员圈子的全力支持。如果CEO的行为能够和他所倡导的组织行为准则和价值观相一致，那么成功的把握就又大了几分。 美国电话电报公司提供了这方面的一个很好的例子。早在分拆程序开始之前几年，董事会主席查尔斯·布朗就在一系列讲话中为转型做好了铺垫。他在芝加哥商业俱乐部中发表的一篇重要演讲中如此断言：一个新的电话公司即将出现，这是一个运用优秀的营销策略来满足客户多种多样的需求的高科技企业。这个公司不再是什么“贝尔老妈”……“老妈”已经走了。 美国电话电报公司有了新的使命，贝尔的员工用“竞争性”而不是“受管制”来形容自己，管理层也把目光的焦点转向了市场。 当然，美国电话电报公司的转型是一个漫长而曲折的过程，而且至今仍未完全完成。其间他们经历了多次的解雇行动，一次不成功的进军电脑行业的尝试，以及若干强有力竞争对手对核心长话业务的侵袭。毫无疑问，今天的美国电话电报公司比以前更加强大而且勇于进取了，但有一点很明显，那就是改造社会结构的长期挑战更多地关系到组织对于自己的定位是否准确，而不是愿景是如何生成的。 培养对于新愿景的投入度 整个组织都要被动员起来，接受并支持这个新的愿景，这样它才能变成现实。我们采访过的一位总裁把手下的900名高级管理者集中起来进行了5天的封闭讨论。如果单纯是为了分享一段短短的使命陈述和8个目标，那自然用不了5天的时间。但“投入”不仅是口头上的服从，仅仅聊一聊、交换一下看法是不够的。至少还要用多种方式反复阐明愿景，包括从造成的冲击最小的“政策陈述”到招聘目标和方法的修改，专门为了支持新的组织价值观而进行的行为方式培训，为显示和加强新愿景而对各种共同象征的修改和调整等多种手段。 关于象征符号的运用，美国电话电报公司是一个有趣的例子。当时美国电话电报公司恰好失去了贝尔的名称和标识，于是布朗所说的“老妈已经走了”就更加名副其实了。美国电话电报公司仍得以使用AT&T作为其商标，所以还是能够继续利用它在世界各地所建立起来的声誉。它换掉了原有的标识（一个圆圈，当中是一个钟），代之以一个打着方格的地球，以示电子通信无所不在。新标识发布之际，美国电话电报公司说它“象征了我们的企业和我们的未来的新维度”。 领导者创建了愿景，调动起人们的投入度之后，真正的挑战才刚刚到来，那就是要把新的愿景和使命制度化。 新愿景的制度化 言语、标志、阐述、培训以及招聘固然重要，但这些还不够。管理的流程、组织结构以及管理风格也都必须为新愿景下的价值观和行为方式的改变提供支持。 这里我们要讨论的是如何将意愿转变为现实，其中所涉及的不仅仅有组织的使命、结构以及人力资源等体系，还有在背后驱动着这些体系的政治和文化力量。 在李·艾柯卡接手之前，克莱斯勒公司的内部基本结构已经很多年没有发生改变了。艾柯卡最先采取的几个措施之一，就是重新界定克莱斯勒公司与各外部利益相关者之间的联系，其中不仅有美国政府（他们成功地对政府进行了游说，让政府为克莱斯勒公司提供了巨额贷款），还有美国联合汽车工会。他们邀请了联合汽车工会的主席道格拉斯·弗雷泽加入克莱斯勒公司董事会。 艾柯卡在文化领域的表现也同样是可圈可点。他必须把克莱斯勒公司的“输家”文化价值观转变为“赢家”思维。这项工作的难度极大，这不仅仅是因为克莱斯勒公司过去的表现不佳，而且还因为被政府“施舍”而带来的恶名。而克莱斯勒公司还必须用比竞争对手更少的资源来完成这一改变。艾柯卡做到了，他利用自己频频向工人发出的鲜明而强有力的信息做到了这一点。或许更为重要的，还是他亲自在克莱斯勒公司的广告中露面，从而加强了对内部的信息。一两年以后，克莱斯勒公司的内部文化改变了，变成了一支嗷嗷叫着要夺取胜利的队伍，而且他们也具有了取胜的能力。 改变社会结构 领导者这个社会建筑师干得好与不好，全看他能否管理好“意义”。这个概念我们已经反复强调过多遍了。但是真做起来还是会感觉似懂非懂。如果说从我们的分析中可以得到一点启示的话，那就是领导者们把一些很简单明了的事情做得非常好。社会结构的改变当然绝非易事，但是以我们事后看来，这些优秀的领导者确实都很善于运用常识。 以李·艾柯卡为例，他的公司能够发生这样的改变，靠的全是他的活力、信心以及向大众传达（并间接传递给公司员工）的信息。美国电话电报公司不仅改变了自己的企业标识，而且也对自己的业务进行了彻底改造，从以地理利润中心为导向转变为以全国性的业务利润中心为导向。很多公司都是采用更换CEO的方法来进行社会结构变革的。强生公司前总裁兼CEO吉姆·伯克说，有几个因素造就了公司的社会结构。他和公司创始人之子罗伯特·伍德·约翰逊都认为：“只要你把一群有头脑、彼此相识的人组织到一起，分成一个个足够小的小组，问题总归是能够解决的。”约翰逊和伯克都坚信，小型自治化单位有着天然的优越性，于是分权成了公司的一个策略主攻方向。但是同时，伯克也清楚地认识到了“公司信条”的重要影响作用，这份公司信条体现着罗伯特对于公众和社会责任的观点。伯克是这样形容公司信条对于强生公司管理者的影响的： 管理者每天都要为了利润而操心，企业就是要挣钱嘛。不论在我们这一行还是其他行业里，很多人都会想：“我要这样做，那么短期业绩数字会很好看。”但有了这份信条之后，他们就可以说：“等一等，我并不一定要这么做。管理层跟我说过，他们最在意的还是长期效益，他们希望我能够遵循那些原则。我还是不要搞那些名堂吧。” 伯克马上又指出，创建并维系一定的社会结构是不可能一蹴而就的。尽管大家都普遍认识到了实行强生公司信条的重要性，伯克还是发现有搞表面文章的情况，所以仍有必要向管理者反复灌输那些与公司信条相对应的基本价值观。他的做法是这样的： 有些人，比如我的前任，他们对公司信条非常执着。但是业务单位的管理者们就不可一概而论了。有一种不断滋长的苗头似乎认为，公司信条固然是个好东西，但是谁也不需要真的为之采取任何实际行动。于是我把一些关键的高管们召集起来，大概有20人左右吧，把他们训了一顿。我说：“如果咱们不打算履行公司信条，那何必还要把它贴在墙上呢？撕下来算了。如果你觉得这信条该改一改了，那么你告诉我们应该怎么改。咱们要么就按照公司信条办事，要么就索性把这信条给废了。” 这次会议造成了不小的冲击，因为我们是在挑战人们自身的价值观。会议结束时，与会的管理者们对公司的各个信条有了更深刻的理解，也更重视了。随后，戴夫·克莱尔和我又与世界各地的强生公司管理者们分别召开小组会议来讨论公司信条的问题。 其实我并不认为你能够把什么信念强加给别人。但是我相信，如果说我对于什么对公司有利有所心得，那么我就可以帮助你看清事实，并且认识到这种理念是很有实际意义的，能够帮助公司走向成功。我想我们公司的情况就是如此。 在英特尔公司，塑造和维系社会结构的各种要素也是同样的简单而繁复。在英特尔的社会结构中，有一个组成部分是一项包含超过80门科目的“大学课程”。教学、学习、支付相应费用的全部是英特尔的员工，从董事会主席到车间工人概莫能外。公司总裁安迪·格鲁夫也推出了一门课，叫作《创造性冲突》。这门课程可说是格鲁夫的领导哲学和公司企业文化的一个总结。本书作者之一也曾接受英特尔的返聘，作为顾问帮助英特尔开发一门关于领导力的课程。在课程正式推出以前，整个最高管理队伍特意花了两天时间，在公司外面关起门来学习这门课程，由作者授课，他们来听讲，然后又用了几个月的时间把自己学习时发现的各种问题一一排除掉。现在他们自己在担任讲师授课。 此外还有安迪·格鲁夫不时发出的非正式备忘录。接到备忘录的人不论是持肯定还是否定观点，通常都会找一个显眼的地方把它贴出来供所有人参阅。笔者所见到的最早几份“安迪手谕”之一是他对某最高级别高管来函的批复。他用红笔写道：“胡扯！重做！”这几个大字占满了整张纸面。 吉姆·伯克有自己的高管委员会。MCI公司前任当家人威廉·麦高恩则总是揪住自己所碰到的每一个人说个没完，显然也属于彼得斯和沃特曼所说的“走动式管理”。有些领导者是“以身作则”，有些领导者是“言出法随”。我们所采访的这些优秀领导者对于塑造社会结构这项工作全都是亲力亲为，决无假手他人者，而且也没有一个对社会结构有丝毫放松、懈怠。 领导力智慧 不论组织是大是小，不论主导的社会结构是何种类型，社会结构转变都是一个破茧化蝶般的彻底改变。这个过程在组织、运营、技术方面都极为复杂。在我们看来，这是今日管理者所要面对的最困难的任务之一。成熟了的组织必须通过某种方式来重新焕发活力，这样才能在一个日趋严苛的环境中更好地展开竞争。这种转型需要一种全新的领导力，我们正在为这样一种领导力鼓与呼。 参考书籍：《领导者》（美）沃伦.本尼斯