红塔烟草——以精益促管理 面对中国烟草行业“增长速度回落、工商库存增加、结构空间变窄、需求拐点逼近”四大难题和中南中烟工业有限公司“两统一、两整合”改革的深入推进，红塔烟草（集团）有限责任公司以精益管理为抓手，全面推进基础管理转型成绩，将生产系统管理转型升级，将生产系统的成功经验，逐步延伸到企业管理的各项管理业务，上下合力，不断完善精益管理的体系建设，使精益管理日益成为优化企业业务流程、提升管理质量的有效管理方式。 适应新常态，全面提升管理水平 “精益管理对于红塔来说是一种传承和深化”。红塔集团的经济运行部负责人说。实际上红塔集团开展精益管理，具有其自身的优势和管理基础——红塔集团是从烟草集团行业最早开展精细化、卓越绩效管理的企业。无论是2007年“内部精细化管理”、2009年开展的“留个精细化管理”，还是2011年开展的“精益六西格玛管理”以及2012年的“精益生产”，本质都是“精益”。多年来探索实践积累起来的丰富经验，让红塔集团全面实施精益管理更有底气。 “我们必须要认清行业和云南中烟深化改革发展的新形势，积极加快智能的转型太纵横，把工作重心转向内部管理，花大力气解决好企业管理中存在的问题和不足，精益求精全面提升管理水平和管理效率，持续增强竞争发展的内生动力。‘红塔集团的经济运行的效率，持续增强竞争发展的内生动力。”红塔集团经济运行部负责人表示。 随着工作方向的进一步明确和干部职工的对精益管理认识的不断深入，身处“两统一、两整合”进程中的红塔集团对自身的发展定位也越加清晰：聚焦于生产运营中心、质量控制中心、成本控制中心、系统发挥管理“四个能力”体系建设，形成支撑企业长远可持续发展的能力体系。“苦练内功、提质增效”成为红塔集团全新使命。 新定位，必须要有新作为 集团积极推进“四项关键工作”——以干部职工队伍建设、成本费用控制、内部监管、精益管理、思想文化建设为切入点，抓住重点、突破难点，以更加系统、扎实的工作推进发展：建立完善领导干部问责、目标对标、问题管理、审计监督、岗位激励“五个机制”，用机制激发活力，保障各项重点工作的落实：加强班子以及队伍建设，增强班子应道发展的能力和队伍的战斗力、创新力、执行力；强化集团本部智能部门建设，提升和服务管理专业化水平。 2015年1月1日，红塔集团新版《管理大纲》下发执行，作为实现企业管理创新的行动纲领、指导管理行为的工作指南和规范管理运行的最高宪章，在《管理大纲》的总体框架下，红塔集团制定了精益管理的推进方案，成立精益推进领导小组，确立的质量、财务、基础管理德国“九个精益化建设”项目，以系统化和重点突破相结合的方式，将进一步管理理念参透到每个岗位，每个项目中促进”消除浪费，持续改善“精益文化落地生根，努力形成全员、全过程、全方位促进精益的狼嚎文化氛围。 体系在优化，全面推行精益管理 “我们的另一改善不能再继续沿袭以往‘头痛医头，脚痛医脚’的老路，必须注重顶层设计。从对单位流程或者局部改善的关注转为对全局和战略的管控。”红塔集团分管精益管理的集团领导说。 “精益管理的本质就是‘持续改善、追求卓越’，实施精益管理的关键在于使每一职工都真正的树立精益思想，每个岗位的工作情况不断地改善，最终使企业形成自我改善的内生动力。”积极构建责任与执行管控模型，无疑是红塔集团的对这一理念的有力践行。而全面推行“两书“管理，逐渐强化集团的责任文化与执行文化，狠抓过程控制，形成管理闭环，促进人与系统的共同提升，正是对充分发挥建模统领作用最生动、最具体的运用。 “所谓‘两书’，包括‘部门（干部）承诺书’和‘岗位工作*（绩效）计划书’”。红塔集团的经济运行部的负责人说，前者主要是通过与各级干部的签订承诺书，将兑现结果作为干部考核、问责的一句，强化领导干部的责任和执行力；后者则根据岗位任务的完成情况，作为员工岗位的绩效分配，岗位晋升、评先评优的一句，促进持续改进与提升。 通过签订“两书”，每个员工都可以在整个庞大的精益管理体系中，知道自己的目标、做法和标准。精益管理得打战略，就依“两书中一个个具体指标实现的形式，落实到与每一个员工的身上。”在此基础上，集团遵循定量与定性相结合的原则，对一些关键性指标进行考核与分析，让员工了解自身改善带给部门的价值贡献，并以绩效导向激发队伍的活力。 如今，红塔集团已在管理人员层面实现了逐级承诺，建立了《干部问责管理办法》等一系列配套的干部监督以及问责机制，实现了集团与干部管理的有效对接。“而岗位工作（绩效）计划书则是对部门任务目标的全面分解和具体落实，它可以促进员工的持续改进提升，是部门开展业务最有力的支撑。”集团经济运行部负责人介绍，红塔集团本部门智能部门已100%建立并推行了岗位工作（绩效）计划书。“分层管理部、细化执行。”以‘两书’为标识的责任与执行力的管控模型，上承企业发展战略，下接个体微观执行，全面引领红塔集团精益管理体系的落地。 如此，一个涵盖了“集团部门一科室一岗位”的四级目标指标体系和“集团一部门、部门一科室、科室一岗位”的三级绩效考核体系，在红塔集团正式建立，这不仅使内部形成了清晰的目标责任体系，而且有效的传递了云南中烟、红塔集团的发展目标和市场压力。 如果说，建模引领为精益管理营造了良好的运行环境，那么推进管理与信息化的深度融合，则助推了精益管理体系的有效落地。 2015年4月27日，红塔集团玉溪烟厂顺利通过有工信部门组织第一批“两化融合管理体系现场评估审核”，成为全国首批200家“两化融合管理体系”达标企业之一，是烟草行业唯一一家获得此项殊荣的卷烟工厂。红塔集团充分利用集团信息发展优势，推进非管理与信息化的深度融合，促进精益管理落地。通过建立业务流程管理的主数据，实现从智能管理流向流程管理的转变；以严格执行《烟草企业采购的管理规定》为入点，重点启动BPM（业务流程管理）和GRC(治理、风险与合规解决方案)管理信息化项目，支撑企业从业务流程分析建模、运行监控、业绩考核到优化挂进的群过程信息化集成管理，把风险管理嵌入到业务流程中去；通过信息化平台对内部的管理进行合理合规的控制测试、评价和缺陷改进管理，实现了业务与流程、制度优化、风险管理紧密结合和信息化共享，以信息化持续优化管理体系，构建新的管理模式。提高规范管理的精细化水平。 课题为载体 实行ABC问题管理机制 “推进精益管理，首先要建立科学合理的问题管理机制，这既是企业发现问题、解决问题、控制问题的有效工具，也是精管理的重要突破口。”红塔集团分管精益管理的集团领导如是说。在红塔看来，改善的最佳方式就是以问题为导向，以课题为载体，不断达标创优的过程。 自下而上，依据重要程度，红塔集团建立起基于组织架构的A、B、C三类问题管理机制。“A、B、C分别对应着集团、管理和部门三个层面，其中，A类问题难度最高。”红塔集团经济运行部负责人告诉记者，ABC问题的管理机制只在有效的疏通信息的沟通和问题传递，确保建立责任明确、分工协同、上下联动、层层落实的工作机制。“并且，所有问题的分析解决方案，我们都要借助信息化手段进行痕迹化管理，对问题真该实施裙撑监控率、滚动管理，对问题的整改实行全程监控、滚动管理、持续改进。”据其介绍，自去年6月份以来实行ABC问题管理机制以来，红塔集团已督查解决A类问题82个，问题管理的效率和效果明显提升。 如果说，ABC问题管理机制的建立为纵向上使精益课题开展的深度大为拓展，那么，一个个指标分析模型的搭建，则让精益课题的开展更具针对性。 “集团以工厂以标创优指标为引领，建立指标分析模型，将工厂标创优指标分为成熟指标、潜力指标和问题指标，找出指标的背后管理问题，开展精益课题。”红塔集团玉溪卷烟厂负责人说。以玉溪卷烟厂为例，工厂以“堵浪费、找丢失”为原则，结合指标因素分析法，从流程分析、系统分析、因果分析、选题分析四个维度构建指标分析模型，组织全厂车间、科室开展精益课题立项工作。 “为了降低烟叶消耗，我们围绕整个加工过程进行分析，把来料的品质和重量、复烤出片率、制丝出片率、卷包废品率、梗签回收和费丝回收作为重点关注对象。对过程温度、风速、气压等工艺参数进行测试优化，对工序间物料床底造碎、粘贴、跑漏进行专项的攻关。”红塔集团玉溪卷烟厂精益管理推进办公室负责人介绍说，仅在2014年，工厂全年围绕降低烟叶消耗立项精益课题达121个效果明显。 2014年，集团卷烟产品质量抽检合格率为100%，卷烟产品监督抽检合格率为100%；集团快速响应市场能力进一步提高，销售订单准时交付率为100%，库存管理持续优化，原料，使用材料、备品备件库存管理水平进一步提升，辅料库存平均占用资金同比下降7.8%。2014年，红塔集团玉溪卷烟厂16箱对标指水平同比提升率为100%，对于行业第一名1箱、前三名5项、前五名10项，指标总体排名处于行业前列。 全员其参与打造精益团队 “人最活跃的生产要素，现代企业管理主要因素就是围绕人来开展，找对了人、用对了法，企业就能做正确的事情。”红塔集团负责人认为，把员工培育成精益管理的学习者、实践者和思考着，是推动精益管理的持续深入开展的应有之意。 精益管理的目标实现，最终要以岗位为落点，以人才为根本。为此，红塔集团围绕“以精益成事，以精益树人”这一目标，以项目改善为载体、营造精益文化、打造精益团队，员工真正成为了精益改善的自觉践行者和深入推进者。近年来，红塔集团包括玉溪、楚雄、大理、昭通在内的云南省内四家生产工厂和物流中心培养六西格玛黑带人才128名、绿带人才211名、中质协QC小组活动各级诊断师近两百名。2014年，成功结题104个精益六西格玛项目，可创造经济效应1.2亿元，其中共有9个项目获得中国质量协会优秀项目。 同时，红塔集团所属的各个卷烟厂生产工厂也因地制宜，积极在员工中营造学精益、用精益、比精益、全员其参与的浓厚氛围。 以红塔集团玉溪卷烟厂为例，精益管理启动伊始，工厂就组建了以六西格玛黑带和QC活动诊断师为支撑的宣讲团队，深入各个车间、科室和班组，结合行业的特点宣讲精益意义和理念，培训精益改善工具的使用方法，受教育的员工比率达到100%。 在精益管理的推进过程中，玉溪卷烟厂还以单点课程、“劳模创新工作室”为抓手，充分调动全员的互教、互学、互助的学习热情；围绕“今天你精益了吗？”主题设计“精益自省书”，构建起自身与互省相结合的精益提醒模式；通过创办精益管理内刊、组织巡回宣讲、开展主题征文和摄影比赛等活动，让员工切实感受到精益就在身边，精益人人可为。 此外，为进一步形成全员自动自发的改善局面，玉溪卷烟厂在长期推行合理化建议的基础上，建立健全了自上而下的逐级评审机制，形成有提案、有评审、有跟踪、有激励的提案改善机制。到目前为止，玉溪卷烟厂人均改善提案已经达到1.67项。如今在红塔集团精益管理已经成为每一个人的自觉行为。每一位员工都会结合本职工作，思考如何从自身出发，发现精益管理的突破点，更好的进行改进。 在卷接包车间，卷烟包装机的商标滚轮下方，有一个监测商标厚度的监测器，如果检测器监测到的商标纸的厚度小于某个值的话，设备就会让商标自动搭接。因为商标的厚度存在差异，每次两卷商标搭接完成后，第一卷的商标都会剩一些没有用完，少则几毫米厚，多则半厘米厚，这剩下的商标大概占一卷商标的1%左右。以前大家谁也没觉得这是浪费，都认为这是设备的问题。随着精益理念宣传的不断深入，这一个浪费现象很快被发现。车间针对这个问题，迅速成立了资深电工李占荣为组长的精益六西格玛项目组，组织电器、机械维修器，并对设备进行编程改动，10套机组从此告别了者1%的浪费。“从99%到100%，相差只有1%，在以前，这样细微的差异似乎是可以忽略不计。但是在如今精益管理思维的作用下，这1%的差距却如同肉中刺一样不能忍受。”李占荣说。 值得一提的是，对于精益改善的成果，玉溪卷烟厂除了保持传统的物质奖励外，更加突出精神激励，对优秀的管理办法、作业方法、创新成果实施“冠名”表彰。 “只是尽力做好本职工作，没想到企业却给与这么高的荣誉。今后参与精益改善的劲头更足了。”说起以自己名字命名的工作法，玉溪卷烟厂制丝二车间的修理工王湘江说，“很多工友也不甘落后，牟足了劲头要搞出点名堂，车间里比学赶超的劲头更足了。” 原来，针对烟叶提前出柜导致烟叶水分失衡，影响卷烟产品品质的问题，王湘江和同事经过刻苦的攻关，采取在原有程序短重添加控制点等措施，最终解决了这一问题。一个改善方案，看似微不足道，却因为具有广泛的适用性和客观的经济效益，被玉溪卷烟厂命名为：“‘湘江’出柜时间限定控制法”。如今，玉溪卷烟厂共用员工名字命名的精益改善成果18项，有效的激励了员工从被动接受到主动改善。 “推进精益管理，不是为了另起炉灶、推到重来、更不可能是一蹴而就、一劳永逸，而是一点一滴，持续不断的改善，卷卷溪流终能汇成江海。”说起对精益管理的认识，红塔集团负责人深有感触。按照烟草行业的精益管理推进和红塔集团“苦练内功，深挖潜力，提升实力”的总体要求，红塔集团将不断的增强企业内生发展动力，向着“努力打造一流卷烟制造基地“的目标不断迈进。